企业战略：我们需要的是什么？

    中国的企业界陷在各种看似新颖的管理观念之中。从学习杰克·韦尔奇，到追求基业长青、创造伟大的公司，再到提高战略执行能力……企业界流行一轮又一轮的风潮。当然，媒体在这一过程中推波助澜。各种观念、神话、传说、故事在流传，但依然存在一个重要问题：我们真正需要的是什么？

    引进来的西方管理观念广泛流行，这大部分得归功于这些观念是以轻松易懂的风格写作的，并且紧贴时代精神，譬如吉姆·柯林斯描述公司最佳运作的《基业长青》。“基业长青”的说法暗合了这几年来中国一些曾经辉煌的企业突然陨落、许多优秀企业面临战略转折点的大局势。

    姜汝祥所著的《差距》同样触动了中国企业家们最敏感的神经，这本书的副题是：“中国一流企业离世界一流企业有多远？”他将中国最优秀的企业群体和世界一流企业分别作对比，探讨海尔与ＧＥ的差距、联想与戴尔的差距、波导与摩托罗拉的差距等等。他的设问大多是企业家们最为关注的大问题：如果没有战略，企业将会怎样？如何管理高速发展的公司？公司变革为什么少数成功，多数失败？蓦然回首，百年持续背后的机理到底是什么？

    他将问题最终都归结到企业家身上：目前中国公司在持续发展问题上面临的主要矛盾，是依靠某个人获得繁荣、还是依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长之间的矛盾。他说，“中国的大部分企业家都是绝顶聪明，他们非常了解在这样的一个环境里面，怎么选择一条非常便捷的道路获得成功。但在他们获得暂时的利益之后，对这种成功的盲目歌颂可能葬送企业成长最基本的东西，也就是根本的‘理’——企业成长的基本铁律。”

    路长全的观点同样得到企业界的共鸣：如果说西方企业是体格庞大的骆驼的话，中国企业最多是一只小兔子，我们不能使用管理骆驼的方法管理兔子。他是一位营销专家，有着丰富的管理实践经验，曾任伊利集团、远大集团的营销副总裁。成功的本质在于找到“基于现实条件上的解决方案”，他说，“骆驼前进需要稳健，因为它的骨架大，不能跑得太快，太快了就散架了，所以跨国企业谈营销战略管理，谈市场占有率，谈大投入大产出；而兔子需要速度和灵活，所以中国企业营销运作应更注重策略，应该谈利润。”他所叙述的自己的成功实战经验的说服力并不弱于世界知名企业的案例。

    姜汝祥试图通过比较发现管理的普遍原理，路长全则试图解决中国企业当前的生存问题，而《长大》作者范棣和曹建伟则给出了一种战略选择：中国企业应选择长大的道路。尽管这种战略选择存在争议，但正如“基业长青”这种选择一样，它的方法同样值得研究。

    “我希望中国公司有‘长大的态度’”，曹建伟认为这种选择最重要的在于态度。“长大”在中国企业语境中容易被误解，他因此进一步解释，“我绝对不认为长大是意味着更大的规模、更多的收入、更多的员工，而是更大的权威、更大的业内影响力、更大的社会责任承受力、更大的稀缺性、更大资源配置能力。”

    中国企业需要什么？

    中国企业需要什么？现在问企业家这个问题，回答“战略”、“执行”的都会有，但可能都未真正理解它们的真正含义。姜汝祥认为，“在中国企业环境里面，战略对企业带来真正的收益并没有明确感受的例证，这就使得很多神话和故事在流传。”

    但毫无疑问的是，战略正凸显其重要性。长江商学院曾鸣教授认为，中国企业经历了三个阶段：寻租阶段、一招鲜阶段、全面竞争阶段。（《曾鸣：中国企业的战略困境》）

    姜汝祥认为中国企业在战略方面出现问题的原因之一是，中国的企业家太优秀了，“中国企业家执行能力太强，导致企业组织能力没有了”。战略本质来讲是组织性，如果战略与组织性的能力不结合，这个战略是没有用的。中国企业成长的特点，就是企业家太强了。

    曾鸣教授显然认为中国企业家并不太需要“长大”。他说，中国企业家很大的毛病就是急躁，这时候如果鼓励做大、做快，就可能是助长那种心态。他说，我们问中国企业家想做什么？他们总是说做大、做强，加上基业长青，就变成“做大、做强、做久”，这本身隐含一个战略选择。因为既大又强只是一种理想状况。只有做强是根本，做大和做久是企业成功的结果。刚开始就追求做大、做久，是典型的舍本逐末。

    战略很大程度上是谈未来，中国企业还需要解决的是，现在怎么办？袁岳有一个比较理论化的说法，他认为管理有两个核心的维度，一个是对当前事物的控制能力，第二个是对未来趋向的规划能力。两个维度形成四个象限，不同象限的企业有不同的活法。不过，路长全肯定认为对当前事物的控制能力更为重要，因为它决定企业现在的生存：“在我的经历中，每时每刻我和企业都面临快速提升企业销售的现实的残酷的压力。如果在短期内一些企业提升不了销售的话，这些企业就没有了。这就是中国企业面临的巨大而现实的问题。”

    中国企业的困境在于，面临强大的跨国公司竞争对手，现在怎么办？路长全提到宜家的例子，宜家在中国获得了“巨大的成功”，店内人流汹涌，但研究后发现，宜家的成功中国企业学不了，“宜家的营销四年来一直不盈利。”“宜家认为解决在中国所面临的问题（解决消费者的抱怨、在中国获取利润等等）的惟一途径是：在中国不断地发展更多的宜家商店。”他问道：“有哪一个中国企业能这样做营销？如果连续四年亏损，中国的企业还存在吗？”

    中国的管理智慧在什么地方？

    在企业战略层面，究竟存在不存在“中国的智慧”？

    “中国的企业家很朴素，他可能没有总结出来，没有讲得很透。”曾鸣教授说，管理研究者的任务是要把这些道理总结出来。在达文波特所著的《商业思维》一书中，他认为管理学者们是这样做的，“他们看到或听到某人的做法很有意味，就会在更大的背景下对之进行诠释解说，并编入书中供他人了解。”

    袁岳说，中国企业家最有价值的地方，是在现实的经营经验中间的试错和体验，而只有这个体验才是未来激励中国产生较好的战略管理模式的资源。今天我们体验得到的东西，不管是正面、负面的，价值远远大于目前为止还留在书本上或者课堂上的东西。在这个意义上，我们要对中国企业家所进行的战略实践抱着赞许和鼓励的态度。姜汝祥承认，他批评中国优秀的企业比较严厉，这是因为，“当所有的人都在说你好话的时候，换句话说，我说重一点，不然你记不住。”

    我们剧变的商业环境容易造就赢家，也很容易把赢家推向深渊，譬如秦池酒业、爱多ＶＣＤ、郑州亚细亚商场，研究这些失败者的著作有不少有极大的影响，譬如吴晓波所著的《大败局》和方向明所著的《研究失败》。相对而言，对赢家的研究则容易流于表面，不是独立的研究，一些企业传记甚至不能反映企业真实的发展历程。在国内，经济学家们依然主导着宏大层面上企业管理的发言权，他们会对一些细节问题提供个人的洞见，然后将话题引向他们更为擅长的体制、制度、产权等等。

    对中国优秀企业真正的成功经验的总结，并将之提升到更大的背景下可能是我们最缺乏的。诚然，正如姜汝祥一再强调，商业界需要一种理性的精神，“我们随处可见一些完全错误的东西正在被当成真理在传播”。（《姜汝祥：“道”与“理”》）

    中国的管理智慧在什么地方？只要稍微转换一下视角，我们就会发现，家电业可能是中国管理智慧的主要源泉之一。如果一家企业利用产业机会，在5年内获得了几倍的投资回报率，然后在产业转入衰退期的时候顺利退出（并且没有留下隐含的问题），在它短短的生命周期内它是不是一个成功的企业？中国家电业或许没有这么完美的例子，但如果变换视角，我们会发现中国家电企业有价值得多。江浙活跃的中小企业特别值得研究，它们在非常狭窄的细分市场内做强做大。台湾地区的企业有类似的特点，当然它们的规模比浙江的中小企业要大上几个数量级。

    曾鸣：中国企业的战略困境

    有一个故事：两人去山中露营，突然出现了一只老虎，其中一人赶快换上跑鞋，另一人不解地问：“你换上跑鞋有什么用？”答：“我只要跑得比你快就行！”

    这个故事充分反映了现在中国企业战略思想的缺乏。市场是吃人的老虎，民营企业换好了鞋，跑得比国有企业快，但根本问题是：你最终能否跑过市场？大部分的民营企业家思路就是，我只要是跑得最快的就行。最简单的例子，现在有三四十家企业进入手机制造业，大家都要做到1000万台，所有的人都认为自己最后是能活过来的，他们相信的是凭实力拼到最后。

    战略最核心的原则就是选择差异。而现在所有人都希望在执行过程中靠比对方跑得快，靠比对方强，从而打倒对方。以这样的思路，中国企业不可能做大、做强。这是一个非常根本的问题，这也是我想讲中国企业最大的战略误区——“可做”和“该做”的差异。

    “可做”和“该做”

    大部分中国企业家决策往往都是拍脑袋，“这个事情可以挣钱，我有资源，为什么不做？”但是大部分中国企业家从来没有考虑是不是该做，而“该做”才是战略的范围。

    “该做”的核心是，是否符合企业发展的长期战略目标？是否有独特的能力优势？是否能建立企业的长期竞争优势？机会成本，特别是ＣＥＯ有限的时间和精力，捡了芝麻，丢了西瓜？战略的目的是，在长久的市场演变过程中，保持你的领先地位，不仅仅是在某一个阶段超过某几个对手。

    从这个角度说，绝大部分中国企业家可能还停留在某件事情可不可做，完全没有到该不该做的战略思考阶段。从这个角度看，中国企业的确很大部分没有战略思考的能力和意识。

    如果是战略家，他去露营，他会考虑什么问题？首先会考虑第一个问题，山上会不会有老虎，如果你知道有老虎的话，你没有办法对付，那最好的办法是不要上山。这是知天知地。第二点是，明知山有虎偏向虎山行，你就要艺高人胆大，或者你有备无患．你能够有把握战胜老虎﹖这是知彼知己。从这个角度说，知天知地知彼知己，谋定而动，这才是战略的精神。

    中国企业的战略阶段

    中国由于历史的原因，到现在很大部分中国企业并没有、也不需要战略思考能力。但是，在未来三五年，战略会变得越来越重要。为什么有这样一个观点？我对中国企业过去二十多年的发展过程的研究表明，中国企业市场发展和企业能力演变经历了三个阶段：第一个阶段是寻租阶段，在1980年代。那个时候企业关心的是拉关系、找资源的能力，那时候只要有地皮一个企业就可以暴富，很多企业家第一桶金就是那时候积累的。

    第二个阶段是一招鲜阶段，在1990年代。到八十年代末、九十年代初，中国市场发展重大变化，从短缺经济变成过剩经济，消费者开始有了选择的自由，他们开始选择，开始要求产品的差异化。这种情况下，最简单的做法是广告或者是直接的促销，典型例子就是从上个世纪九十年代初中国开始出现了一大批标王。这些企业是靠“一招鲜”的能力，某一方面有自己的长处，利用这个长处显示出自己的差异化，获得顾客的认同，但是这种优势是不能持久的。

    第三个阶段是全面竞争阶段，中国经济很快进入全面市场竞争阶段。这个阶段中国很多行业都出现了严重的产量过剩，这样的情况下，光靠一招鲜已经不能取得优势，只有靠全面管理的提升，特别是战略思考能力，考虑未来的发展方向，才有可能在全面竞争的市场上立足并取得长远的发展。

    中国企业过去二十多年发展的历史显示，过去中国企业家是以资源为导向的，未来要成功，必须转向以战略为导向、以管理为基础的全面竞争阶段。　

    姜汝祥：“道与理”

    在中国企业环境里面，企业对战略带来真正的收益并没有明确的例证，这使得很多神话和故事在流传。

    最近几天我正在看一本书《中国思想通俗讲话》，这是历史学家钱穆从思想史的角度，想要回答到底中国人的内心深处在遵循什么？他提出中国人首先遵从的是道理，几乎所有的事，都希望讲出个道理，但道理是什么呢？“道”是选择，每种人都可以走不同的道，而“理”是规律，是只能发现而不能创造的铁律。

    在我看来，“道”就是战略，而“理”就是管理，所谓的“选道”和“悟理”其实也就说明了战略和执行真谛。道在前，理在后，道可以选择，而理却只能发现，这就是商业的奇妙之处，所以李嘉诚没有上过ＭＢＡ，也没有很高学历，但这些都不妨碍李嘉诚是一个伟大的企业家。这里面就包含了企业家对道理的领悟，商业不完全是一个逻辑推理，这里面包含着个人对市场规律的领悟与执行。　

    我们随处可见一些完全错误的东西正在被当成真理在传播，在这个问题上可以看到有很多非常有名的例子。比如说联想集团的分拆，联想和神州数码现在的困境，很大程度就是分拆的必然后果。神州数码做ＩＴ服务，联想做ＰＣ，它们之间实际形成了完美的互补。ＩＴ服务有未来但现在不能挣钱，ＰＣ有现金流，但没有什么未来，这两块正好形成战略上的互补。可是把它们给拆了之后呢？神州数码没有现在，联想没有未来，结果就会形成今天的困境?神州数码的重心不能真正全力去做的ＩＴ服务，而要大力发展其现金流业务，去强化ＩＴ分销，甚至最近去并购长城ＰＣ，否则目前的现金流就会成问题。同样，联想将它的未来定位于“关联应用”，明显从ＰＣ业务一下跳得太远了。

    所以，我在很多场合建议联想和神州数码再次合并，因为我觉得它们正在付出我们所讲的“战略性代价”，战略性代价看不见，但这种代价却是非常非常大的。当然，我们大家都知道中国企业是在很特殊的体制与社会文化背景下发展起来的，每个企业的成功过程中都有很多不能为外人知的东西，杨元庆或郭为离开联想都是联想很大的损失，从这个角度讲分拆是可以理解的。但是，背后的理却是错误的。

    将“道”与“理”割裂的结果必然是“以成败论英雄”，一个企业家有钱了就是成功。所以，我们可以看到，一个企业家在被抓进监狱以前所有人都说他是英雄，一抓起来就成了狗熊。这个背后说明什么？说明了我们整个社会商业理性的缺乏，或者说真正的独立的、有见地的声音非常少。

    我的《差距》这本书出来后，有人说姜汝祥在“唱衰”中国企业。是不是这样？其实从我的内心来讲不是这样的，比较中外企业的差距我想表达的是企业发展背后的“道理”。我想提醒企业界注意到中国经济高速发展背后的某种浮躁，这个社会创造性的东西并不是像我们想象的那么多。将很多暂时的奇迹当成永恒，就会像“文化大革命”那样使我们整个民族付出极大的代价。我所希望的是，在国内这样一个发展极快的商业环境中，人们在关注赚钱之余也能创造一种“理性的精神”。

    当然，理性的东西就是倡导各种见地百花齐放，理性所反对的是以成败论英雄，反对思想操纵。再举一个例子，海尔以服务支撑品牌的能力是海尔成功的主要因素，我将它总结为海尔核心竞争力。但是在“理”的层面，海尔服务是有问题的。我们大家都接受过海尔的服务，非常优秀，非常专业。在这种优异和专业的背后是海尔精心培育的服务队伍。但是你想过没有，维持这样固定的服务队伍，前提是产品在一定规模下必须保持某种程度的缺陷率，缺陷率太高了肯定不行，但缺陷率太低了也不行，因为服务队伍没事做，产品一定程度上的缺陷是这个服务体系良性运转的前提。海尔是成功了，但这种成功背后的“理”跟世界级公司的产品质量概念和企业为消费者创造价值概念是完全相悖的。

    我把目前这批成功的中国企业家称为市场政治家，他们很懂市场，但他们是用“政治家”的思维来运营企业和市场的，所以中国成功的企业家对于中国的谋略文化都有极高的理解。比如中国消费者的价值体系中强调面子，你的东西可以不好，但是我找你的时候你对我要好，然后我就不再那么在意你的产品质量。这种价值观的背后实际上是有很深文化含义的，认识到这种东西，并且利用这些东西获得一定的商业好处无可非议。但是上升到文化、战略，并大肆推广的时候，这种违背了背后的“理”的东西对于整个中国商业社会却是一种误导。