没有营销就没有真正意义上的竞争力
成功的企业与不成功的企业最本质的运作差距在哪里？
你可以引经据典地说出无数条差异，比如产品质量、战略管理、生产技术、团队、人力资源、财务管理、企业文化，等等，并振振有词。
当一家跨国企业告诉你，它的一个汉堡包的生产，具有上百个技术标准时；当它告诉你，它们汉堡包的厚度是按照亚洲人嘴巴张开的最大尺寸，同时能够产生最饱满的口感为依据制定的，并且精确到毫米小数点之后的两位数时，你的感觉是什么？
当一家外国企业告诉你，它们生产的手机，实行的是6西格玛管理，产品的缺陷率在百万分之三点四，也就是说，生产100万个产品，最多只有3.4个产品有缺陷时，你的感觉是什么？
你首先感到的是震撼，然后是自惭形秽！
此时你坚信成功与不成功的企业之间的差异是产品、技术、管理和素质之间的巨大差异。
紧接着，你对自己的产品和管理没有信心。
这样的宣传，使很多跨国企业实现了不战而屈人之兵的战略威胁，使众多中国企业丧失了竞争的勇气。
事情真是这样吗？
我在消费它们产品的时候，4次用尺子量它们汉堡包的厚度，量的结果每次都不一样，相差竟达五毫米左右，根本不是它们宣传的那样:“规范到毫米小数点后的两位数。”
我使用的是国外著名品牌的手机，在出差到南昌市时，手机出了故障，我到这个品牌手机的维修站一看，居然排了20多人的长队！
南昌的城市人口只有400万，即使一半人都使用这个品牌的手机，这一品牌手机同时出现缺陷的产品数量最多不应该高于7个啊。因为按这一品牌宣传的所谓6西格玛管理标准，100万个手机最多只应该有3.4个有缺陷啊！何况这一品牌在这个城市的维修站，还不止一个呢。
我问了一下修手机的接待人员：“今天修手机的人怎么这么多？”她告诉我:“今天还算是少的！”
后来，我回到北京，又到这一品牌的维修站修了一次手机。我发现，每一个维修点里面，等待维修的人都不少于20人。也就是说，这一品牌每天同时等待维修的手机，至少是几倍、几十倍乃至上百倍于百万分之三点四。
为了进一步确认这一品牌的缺陷率指标，我询问了在这家企业工作的一些高层管理人员，这些朋友笑而不答。
此时，我恍然大悟，那些让中国企业自卑的宣传是人家品牌运作的一部分，品牌之争的背后是信任度之争。人家的营销做得比中国的大多数企业好，这就是最本质的差异。
成功企业与不成功企业之间的最本质差异是营销能力的差异！
美国人之所以强大，是因为他们有属于自己国家的强大品牌。日本人之所以厉害，是因为他们有属于自己民族的强大品牌！
中国企业为什么不厉害，因为我们还没有建立起属于中华民族的强大品牌！
很多企业不是没有好产品，而是没有把好产品卖好！
产品没有绝对的好与不好，就如同你无法说一个人是绝对的好人或绝对的坏人一样。
一个产品好不好，就看你的营销怎么做。营销的根本职责在于将所谓不好的产品变成好的产品，将所谓的老产品变成有活力的产品。产品活化是中国企业家和营销人员迫切而持续的任务。
经济之争的核心是品牌之争，品牌之争的背后是营销实践能力之争。
2004年10月3日《欧洲时报》刊登文章说:“‘做世界加工厂’是西方人送给中国的一顶高帽子，刚戴时很舒服，时间久了就有害了。”“只满足于‘做世界加工厂’的民族是不会受人尊敬的，没有哪一个民族靠价链最底端的加工环节能强大的。”
走出用管理骆驼的方法管理兔子的误区
然而，无效营销或失败的营销例子比比皆是，至少70%的企业营销没有能持续下去，耗费了大量人力、物力和时间成本，同时丧失掉宝贵的成长机会，令人扼腕叹息。
为什么会是这样呢？
中国企业营销中存在的最大误区是，试图用管理骆驼的方式来管理兔子。
很多关于企业营销的说法不是教你如何从零做起，而是告诉你从负数做起，甚至是从很大的负数起步。
为什么会这样呢？
广泛流行的管理理论，其实是西方跨国企业成功经验的总结。那些企业很大，如果说它们是体格庞大的骆驼的话，中国的企业充其量是一只兔子。那些理论是管理骆驼的方法。
比如，中国最了不起的海尔，其总资产只是美国GE的1/560，就规模而言，二者是不是兔子之于骆驼？
中国非常成功的娃哈哈年销售额约10亿美元，而同是食品企业的雀巢年销售额却高达500多亿美元。雀巢每年增长两个百分点，这两个百分点就是一个娃哈哈。就规模而言，是不是一只兔子、一只骆驼？
几乎所有的管理书籍所谈的都是世界上非常优秀、非常卓越的企业，比如波音、通用、沃尔玛、宝洁，等等。
这些企业已经足够大了，中国的绝大多数企业在未来10年内是很难达到它们的规模的。它们的经验尽管是正确的，但对我们目前的中国企业来说并没有太多的现实意义。
它们谈的是成人的生活方式，是富人的生活方式，是如何活得更好的方法；而我们需要的是如何生存下来的方法，是如何从生存到发展的方法。
骆驼和兔子有着本质的不同：骆驼骨架大，前进时需要稳健，不能跑得太快，太快它就会摔倒。兔子比较小，奔跑的速度相当快，前进时它就离不开灵活，
所以跨国企业要谈战略管理，谈品牌，谈市场占有率，谈沟通，因为它们的方向不能出错，否则调整起来会很费力。
而对于兔子来说，一旦跑起来，速度就是关键，速度是其获胜的前提条件。所以在中国企业的运作中，所谓战略管理，所谓平等沟通管理，相对于西方跨国企业，就显得不是太那么重要。
重速度，求利润，这是规模相对较小的企业的生存方法。这也就是兔子的生存方法。
海尔、联想、伊利、远大等企业近10年来之所以能成功，是因为它们是中国市场上奔跑得最快的一批兔子。
有些企业老总问我:“我的企业发展快起来的时候，管理中的很多问题就暴露出来了，我担心出乱子。”
事实上，能出什么乱子呢？在营销中只要做到先款后货，或者现款现货，营销再乱能乱到哪里去呢？
一些企业家担心快速发展驾驭不了企业，担心出现类似于三株、巨人、旭日升、秦池、爱多等企业的崩盘结果。
我就问他们:“这些企业失败真是因为发展速度太快造成的吗？”
我告诉他们，速度快造成这些企业失败只是其表象，这些企业失败的直接导火索是资金链的中断，其失败的根源在于没有做好营销中的货款回收工作。
否则，比上述企业发展速度快得多的海尔、联想、伊利、TCL等企业，就没有任何成功的理由了。
骆驼和兔子的另一个本质不同在于，骆驼有驼峰，有足够的储存，骆驼可以7天不喝不吃，照样可以穿过沙漠到达目的地。而兔子不行，兔子必须一边跑，一边找吃的和喝的，否则很快就会饿死、渴死或累死。
所以西方跨国企业谈大投入大产出，它们的市场运作策略是：先用数年建立品牌基础，即便是亏损几年也不在乎。
而中国企业的营销必须务实，要运作出利润，在运作销售的同时逐步提升品牌，而不是在亏损好几年的情况下建立品牌。因为我们中国的企业不像西方跨国企业有那么多的储备，它们每天必须挣到吃饭的钱。
一个企业的运作是必须产生利润，一个企业的运作是可以亏损数年，这样两个企业的管理怎么可能是一样的？
中国企业的发展速度如果过于缓慢，过分追求完善的体系、流程，或片面追求市场占有率、完美产品，造成的结果，只能是投入产出严重失衡，让中国企业错失生存和发展的机会。
