壳牌公司是一个国际化的石油化工公司，其组建始于1907年壳牌运输和贸易有限公司与荷兰皇家石油公司股权的合并。此后，壳牌公司逐渐成为国际上主要的石油、天然气和石油化工的生产商。壳牌公司有8.2万名员工，业务遍及大约130个国家，合作伙伴非常广泛。
壳牌公司把战略计划作为学习的基础，就像壳牌公司领导人所描述的那样，战略计划是持续的集体学习过程，也是企业成功的前提。其实，在企业中，大多数决策过程就是学习的过程。因为决策参与者有不同的意见，以不同的价值和立场作为出发点，互相交换思想，毫不保留地公开他们的差别，这样就能延伸出一幅新的画面。集体学习和决策的过程，比起个人那种不经过比较、交流的决策方式，有更高的质量和更大的效用。
为了加速决策过程，壳牌公司尝试通过场景的形式把思想模型描述出来。
所谓“场景”是一种比喻，指的是一种思维框架。这种思维框架允许人们对未来的情况或可能的发展方向进行模式化的描述，并指明这种变革的道路。为了比别人更快一步，就要尽早地计划未来的措施。但由于企业身处的环境本身是动态的，总是不停地变化着。为了应对这些变化，企业决策者就要提高企业的适应能力，让企业能及时采取适应性措施。所以，只要人们能设想出可能面对的局面，以此为出发点设计战略和具体措施，遇到的问题就不难解决。也就是说人们就可以提早作些什么，来利用未来的机会或规避风险。
在壳牌公司场景观察的中心问题是：“如果发现了什么，我们该怎么办？”这样的场景激励了员工对早期警报信息的接受和加工，目标是让员工及时地意识到未来的发展趋势，例如结构转变等问题。
在壳牌公司，人们通过对重要主题的辨识引入学习过程。计划部门开始在企业成员中进行询问，然后找出对未来来说重要的主题。为了发展出一个整体的图像，场景的加工不仅在内部组织成员中进行，还要在企业外部的专家中，在重要的利益领域内进行。场景设计团队在研讨会上发展了两个原型场景。之后，在公司当中进行了广泛的讨论。计划团队设计了一个全球化的场景，以此作为在企业内部服务于决策的基本思想。
壳牌公司把内部的学习过程作为公司的一个组成部分来看待。通过组织成员参加为数众多的研讨会和场景设计来塑造未来的思维模式。思维模式的相互作用表现为趋近和改变的过程。通过这个过程，一个共同的画面就设计出来了。
人们对场景的描述就是观察复杂系统的未来情况。这些未来的情况建立在一系列的假设上。所以总是被一定程度上的不确定性所困扰。为了避免风险，人们必须设计更多的场景，在不同的形势下可采用不同的战略。人们可以设计出很多单个的场景，并集成在一个总体模式之内。组织的成员在各个场景内通过适合各团队的专题研讨会讨论形势。员工们共同讨论假定的前提是否正确，目标是否切实可行，措施是否得当，并以讨论的结果作为企业行动的基础。
通过壳牌公司的实践表明，场景是重要的学习工具，因为它能有助于改变和接近人们的思想模型。场景迫使个人和群体深入研究经济和发展趋势，帮助人们认识复杂的社会原则。这样就引起了人们思想模式的变化，为了在一个组织内达成共识，首先决策者必须集体对场景的前提和假想做出判断，并且找出不易察觉的机会和风险。
