产品价格体系的变动，事关企业整个销售局面的稳定和区域销售管理的大局，很多企业由于产品价格的变动没有认真对待和操作不当，导致价格体系混乱，产品跨区域满天飞，产品滞销，代理商不在有积极性经销等营销管理难题。
对于广告品牌产品，提价操作成功就是增加了纯利润。
GMP过关后，很多企业生产管理成本明显增加，年底了正好是企业价格变动的最佳时机，本文就企业如何变动自己产品的价格体系，尤其是如何涨价，提高与经销商、代理商的结算价等谈一些原则做法和体会，供同仁参考。
一、 分析涨价可能遇到的问题
1、 涨价的接受度
对于知名品牌产品，或者是广告力度很大的产品，以及长期以来比较畅销的品种，基本上市场上是可以接受的，具体可以用以下指标来判断一个产品能否涨价：
·该产品在市场上所有类型的零售终端的铺货率达到85%以上。这说明产品有消费者需求，否则不可能有这么高的铺货率。
·该产品发货到代理商、经销商的存货周期在一个半月以内，说明产品是畅销的。
·厂家对该产品的授信额度在10%以内。
·该产品在较大的医药外流公司都有销售和在各大批发点都能现金走货。
·该产品的广告投放量达到其销售收入的30%-45%，甚至更高。
·是独家品种。或者竞争者比很少，竞争不是很激烈。
具备了以上三条或者三条以上，就初步可以判断，该产品是可以涨价的。
2、 分析目前市场上业已存在价格体系的对涨价行动可能形成的影响
如今的产品营销，是模式制胜的时代了。推拉结合是理想状态，如果企业不具备实力，做不到推拉结合，至少要做到终端即渠道的推力或者广告促销的拉力到位，在一个方面摸索出一套模式，执行到位即可。尤其是对于医药保健品的营销模式更是如此。而价格体系的高低和价格扣率策略，是与其采取的营销模式有关的。
对于销售多年的畅销品牌产品来说，面临的两大难题是：一是各级渠道的利益空间，尤其是总代理和总经销商已经利润微薄，甚至为了完成销售目标任务拿企业的年终返点而平价出货，即按照厂家供货价出货，甚至暗中贴现串货以求任务量，因此不能解决总代理商下面二级批发客户对提价的接受问题，则提价的可操作空间很小。二是由于平价药品超市的策略性低价，把知名品牌的价格放低，以吸引客流，消费者往往拿知名品牌的价格作为价格参标，与其他零售场所的同样产品的价格进行比较，从而得出批价超市价格确实低。迫于竞争压力，连锁药店、社会单体药店的零售价格体系也不得不降得很低，甚至比厂家供货价稍高一点，完全没有按照正常的价格扣率体系执行。这样时间一长，零售终端和消费者都会形成某个产品的社会心理价位，突然涨价或者频繁涨价，会使零售终端和消费者选择转换购买品牌，从而对一个产品的销量提升形成障碍甚至下降。现在很多零售终端对知名品牌都放在较差的位置，不做主推，因为卖这样的产品同样不赚钱，在这种价格体系下，如果涨价行为操作不当可能导致一个品牌慢慢从市场上消失。
二、 涨价的原则和操作方法
1、 涨价的原则
·保密原则：涨价前最好保密，注册制定好后在同一时间告知所有经销商代理商。只有事先有控货计划时，才可不怕涨价信息事先泄密。
·年底涨价原则，尽量在年底完成，尽量避免在一年中间实施涨价。
·频率原则：两年到三年涨价一次，不可每年频繁涨价，否则就可能使社会公众形成该产品价格总是不稳定的印象，从而转换购买品牌。
·幅度适宜原则：一般以一次涨价在原来价格体系基础上上调6-12％为宜。最大涨价幅度以不引起忠实消费者的心理涨价幅度和承受能力为原则。
·充分准备原则同时涨价：为涨价做好一系列准备，杜绝仓促涨价。而且是供货价、批发价、零售价一起同时提高。
·涨价前的控货原则和一视同仁原则。不可有所偏废、有所倾向，这时涨价大忌。
2、 涨价操作方法
（1）、找出充足的涨价理由，最好是能成文，广泛发到各级各类代理商经销商、零售商手中，目前可以找的理由如下：
·GMP改造后：水电费及其它成本增加；
·媒体广告收费逐年提高；
·媒体广告投入超过8％后，税收增加；
·各项原料药增加：近一年来原材料涨价是人所共知的。
（2）、事先广泛传播涨价信息和理由
企业可由省经理、业务员和代理商一起召开二级商业和三级商业价格调整工作会议（价格体系制定大会），强调调价的双赢性，展示新的广告计划，提高其对涨价后接受的信心。
也可在不同场合反复多次说明价格体系调整的原因和方法。或者把公司的价格体系制成红头文件，所有一线销售人员人手一册，广泛给各级商业单位宣导、出示，以形成批发价、零售价一定要提升的舆论环境。
（3）、制定统一的涨价幅度，全国统一执行，避免有所先后，这样可能导致串货或者有些市场观望。业务员和终端人员背熟价格提高的原因，广泛到各自负责的终端零售场所宣传价格提升的信息和理由和各零售店的利益。强调调价是全国性的，企业统一的行动，并出示公司提价的红头文件。
（4）、各市场先把具有示范作用的平价药方和主要连锁药店的零售价格提升起来，方法是除了宣传提价的原因和给他们带来的好处外，我们在这些主要A类零售场所做一些店头广告和其他支持作为提价条件。要求他们必须执行到位。只要主要A类零售场所花红片和消肿价格提升，其他一些小店稍做工作他们就会提价，甚至会主动跟着提价，毕竟提价可以让他们多赚钱。
涨价操作的难点是零售终端，因为数量多，所有制不同，工作量大，店家心态不一，可控性差，零售场所普遍的心理是等别人价格涨了，我们在涨价。最好是擒贼先擒王，先抓重点大型零售终端。
特别注意，如果零售价格体系不能提升以保证其利润，则很可能就失去推荐的积极性，甚至放弃销售该产品时，则企业整体零售就会象啤酒游戏反面那样，很快无人要货了，而且目前OTC市场上，绝大多数产品的价格都未到企业报批的水平，品牌产品尤其低，涨价幅度如果不大，消费者是可以接受的，而且是不违规的！
（5）、在各个市场的主要批发点和物流公司批发点设置奖励基金，在一个季度－半年内按照提升的价格执行的，一次性给予奖励。并随时监控。防止批发点低价格走货。执行的关键是各个点同时提价，就不会有问题，零售商也就无可选择购货了。这也是涨价行动的执行难点之一，因为批发点也很多，而且多是二级商业的批发点，操作起来需要的人力较大，但必要是还得这样操作。这需要商务人员反复工作与沟通。
（6）、给予代理商涨价后的一定支持，比如在一定时期内配礼品在渠道作短期的渠道促销、在零售店搞一段时间的促销活动等，用于配合提价行动。
（7）、防止提价前压货存货。
涨价行动中，事前泄漏信息还不要紧，最为关键信息不对称，有些市场和代理商知道涨价，有些却不知道，而且企业对涨价前对发货量不做控制，造成部分代理商、经销商趁机屯货。有些企业为了完成任务，趁涨价前大量把低价货物压向市场，这是涨价的最大忌讳。给涨价后的手中有低价货物的代理商、经销商串货乱价提供了可能。解决之一问题的方法如下：
公平合理，对每个经销商都严格按照每月的信用额度和可以给予的货量来控制发货，即实施控货策略：压低任务额，不要想着超任务，尽量减少渠道和市场上的货物存量。 这样一旦实施了涨价行动，则市场就会很快接受涨价。
注意，超过信用额度的要货，即使代理商现款要货都不多发一件货。对任务不能完成的，则相应降低信用额度，不能因为其没有完成任务在年终或者涨价前就可以突击多发点货。
如果年终市场上压了大量的低价货，则第二年第一季度都将没有销售，造成企业人为销售周期和现金流紧张，造成低价串货，造成利益不公等等一系列问题。有些代理商可能觉得公司做事不公而放弃努力作这一品种。
