一个仲夏的一天，唐山强大饲料公司本土市场的滦南业务员心急火燎地跑来见我，急得一头大汗地说：“怎么得了！怎么得了。经销户老冯对我说，他不仅不销我们的饲料了。刚拉的那一车，他还要马上低于出厂价销出去，以砸烂我们的市场。”
我指了指跟前的椅子，一边示意他坐下，一边说：“这么作？——他癫了！”
这业务员仍站着说：“他没癫。是有人把我们的货发了一车在他的市场上去。每吨料比他的售价低一百元。搞得他的销售点零售商全都起来找他吵，说他赚了狠心钱。他说他没法干了。”
“哦，是这么回事。不是天要塌下来嘛。”我笑着给业务员倒了一杯水，再一次请他坐下。
“你还笑，如果这老冯真跑了。我的任务怎么来完成？公司在那一片的市场由谁来接替？我能不招急吗？”
“那就带一根绳子去把老冯捆了，别让他跑嘛。”
“嗨，我都急死了，你还开玩笑。”
“我没开玩笑。出了这样的事，常言道兵来将挡，土来水淹 。搞销售业务如同打仗，讲究的就是镇压定自若，判明问题，积极对策。急有何用。”我镇住业务员又说：“只有想法找一根绳子把他捆了，不让他跑。不过这当然不是一般意义上的绳子了。”
这业务员瞪大眼望着我，似有所悟：“哦，我明白了，你说的是针对此事采取的办法。可那还有这样的办法呢。老冯那神态可能是我叫他亲爷，他也不干了。”
我说：“别急，老冯如果真要砸市场转向，他就不会先告诉你了。现在他是在看你怎么处理。这事一定要找到谁患的货。在按我们曾经对老冯的承诺处理完此事，让老冯把气消了是关键。”我叫这业务员赶紧去让内勤给在外出差的销售经理打电话，令其火速返回。借此事让他们都得到一次处理问题能力上的锻炼、提升。
窜货猛于虎，它是营销活动中的超级杀手，一个公司控制不了窜货，这个公司的市场离死期也就不远了。销售经理对此事件的严重自然有清醒的认识，他迅速赶回，听取业务员的汇报后他认为窜货是商品流通方向的改变，解决窜货是要牵制住商品流通的方向，就象大禹治水那样，要疏导，而不是堵截。他走出了三步棋：一是派人查是谁串的货，二是派人去向接受窜货的分销点做工作。说明事实真象，劝他们不能将错就错再压价销售，做生意要把眼光放长远一点，发财才如高山流水长流不断，立即将每吨饲料价格上提100元卖，至于如何应答养殖户询问变故，就说是公司临时促销。三是对老冯作出安慰，要他放心，公司不会在这次窜货事件中袖手旁观，一定要把谁干的此事查个水落石出，按规定严肃查处。对他蒙受的损失一定会如数补贴，不让他吃半点亏。
我认为销售经理如此三步棋比较恰当。捆老冯的“绳子”有了，抽打窜货者的“鞭子”也举起来了。
各分销点搞清楚了事情真象，也都通情达理地把下落的价格马上又升了起来。养殖户很奇怪，怎么昨天还少一百元，今天又长100元了。分销户说：“昨天是什么节日？”
养殖户说：“七一建党节......可这与卖饲料有哈关系？”
“怎么没关系？公司总经理正申请入党。人家为了响应党的号召，带动大家致富，优惠养殖户。这还不对。”
养殖户再没话说了。
分销点当然也高兴，无意中他们一吨又多赚了一百元。
分销点答应按原进货价继续进老冯的货，老冯暂时也没再发牛脾气了。
那窜货者苦心孤旨地捣乱，结果落了个鸡飞蛋打。
事情到此本是该画个句号了。但树欲静而风不止，集市市场上发现了有人开着“三马子[唐山人称农用三轮摩托车]”真接面对农民卖饲料，价格比农民从分销点每吨低一百伍拾元。同行是冤家，这回闹翻天的不仅是老冯，而且还有广大的分销点。业务员和销售部经理下到市场去与他们见面时，他们就象开斗争大会那样把气全撒在了销售经理身上，故意说是公司支持人干的，还骂公司言而无信，等他们打开了市场就来搞卸磨杀驴了，吵闹着要公司赔偿他们的损失。气得业务员和销售部经理直跳。
这真一波未平复起一波。是哪个“阶级敌人”这么刻骨仇恨我们，这么不依不挠地和我们对着干呢。
这个人不难查。原来也是一个我公司的经销户。他是辽宁北边一个远方经销商，路途运距很远，享受了高额运输补贴。可这人却明修栈道，暗渡陈仓，发货点开票时申称东北，享受了高额运补后，却没把货运往东北，一出厂大门，在不远处找个亲戚的院子就把货卸下来，就让亲戚来了个就近销售，生生地把一百多元运补“节省”到了腰包里。
“这个混蛋！”气得受害片区的唐山滦南的业务员恨不能把这东北佬吃了。
受了一肚子鸟气的销售部经理也慷慨激昂：“宁要有序的市场，不要捣蛋的客户。砍了这鸟。”
我审时度势地想了想，对销售经理说：“你亲自找那东北佬谈谈再说。注意，一定要客气。”
销售经理不是很情愿地去辽北找那经销商了。
这一谈还真谈出了那东北客户窜货的原因，结果真要怨，还得怨公司。
原来，窜货的根源在于公司。一是在于公司的奖励政策；二是在于公司业务员对经销商管理上出现了漏洞，给经销商以可乘之机[营销系统没有作好，市场迟早会出问题的]。该例中窜货的诱因是厂家实行了递进销量的月奖励和年奖励政策。递进销量的奖励政策是把双刃剑，对调动经销商的积极性有一定拉力，但很容易诱导经销商违规窜货冲量来拿到更高一级的奖励额度。当经销商冲量导致库存压力过大时，往往通过窜货或直接降低出货价来迅速套现，将平稳的市场秩序冲乱，使价格体系趋于混乱。很多企业都采用递进销量的奖励政策，多数企业运用得娴熟自如的，出现违规窜货冲量套奖的人毕竟偶然，但处理不好一颗老鼠屎，采可能弄臭一锅汤。递进销量的奖励政策是否运用成功，关键是企业能否做到对经销商的铁腕掌控。辽北这位经销商之所以敢于窜货，也与我公司的业务员疏于管理有关销售代表的主要工作是帮助分销商做到销售最大化。
问题找到了。
捣蛋的经销户也找到了。
首先，怎么来处理这捣蛋的经销户。业务员和销售部经理找到我一起商量开了。
原来，无论新老客户，我公司的月奖和年终奖都是依据销量递进的，销量越大奖励越高。这位辽北的经销商刚开市场不久，没法一下上多大个量，因此月奖、年奖系数不高，他对此作法老早就一肚子意见，多次扬言也要窜货来冲销量，只是过去没引起我们足够的重视。按照合同，可以扣除这个辽北经销商的年度奖。但饲料属于快速消费品，而对于饲料大经销商来说，经销利润比较薄，甚至于在发货时是体现的无利，他们看重的就是月奖的年终奖。如果在本已获利不大的基础上，扣除他的当月月奖和年终奖，这个经销商肯定会与公司反目成仇，破罐破摔，完全有可能投入到竞争对手的怀抱。如果不对窜货的经销商进行处罚，仅仅加大对被窜货区域的促销力度，或紧紧死盯窜货客户都不是对此矛盾的终解，说不定由于经销商之间长时期磨擦的龃龉而结怨，还可能引发经销商之间发生的窜货报复大战，然而城门失火殃及池鱼，这直接会使我公司市场秩序混乱得一发而不可收拾。据业务员反映，有一个外资企业的大品牌正在辽宁北片区作大力推广，对我公司这捣蛋的经销户的销量有所影响，并挟着高压态势找过这位经销商，企图让其反攻倒算，以达到瓦解我多年苦心经营的通路目的。公司也早要求业务员看死这位经销商，防止经销商“花心跳槽”， 加大促销力度，抵制竞争对手产品的市场蚕食。如执行合同扣除当月月奖、年终奖该经销商很可能义无反顾地加盟那外资企业的饲料销售，而窜货的经销商对通路的控制能力一般来说都十分出色，我公司一时找不到适合的经销商对其通路来个大换血，这样一来势必造成我公司辽北销量计划落空，也等于帮了竞争对手的大帮。
我公司应该怎样处理这起窜货事件呢？跑滦南片区的业务员愤愤不平，要求按规矩办，没有规矩不成方圆，保不准今后会故技从演。销售经理认为这使不得，只有消除了源头，恶性窜货才能根除。我赞同了销售经理的意见。
我公司的曾提出过这样的口号：“宁要有序的市场，不要捣蛋的客户。宁要稳健缓慢的发展，不要快速增长的遍地开花。”这一点是对的，如果没有稳定的市场秩序，再红火的销量也只是昙花一现。我要求销售部经理进一步反思公司对经销商的奖励政策，看看哪些有没有变相鼓励经销商窜货的奖励政策，在何处有漏洞给经销商可乘之机。
销售部经理认为这十分必要。如果不把公司奖励策略中的漏洞堵住，跨区域窜货这类事件就会成为野草烧不尽，春风吹又生，而其他经销商就会纷纷效法，到时候法不治众，就会导致市场价格体系的崩溃，最终导致市场濒临崩溃。因为实践证明，经销户竞相窜货杀价，最后的结局是大家无钱赚，大家都放弃销售，到那时公司就是哭皇天都没眼泪了。
于是我暗里派业务员侦察到该经销商仓库无啥存货时[怕存货多时，一旦谈判失败，其经销商与公司反目成仇，采取低价抛货砸烂市场，以图报复]，及时派销售经理去找到那经销商暗里达成协议：只要对此事默认了公司的照章处罚，[就如军中有时借得违纪人员的“头”，以儆效尢一样]不乱发言论，泄露机密；只要到年终都下不再“违”例，年终返回罚款。这位辽北的经销商自知理亏，见公司销售经理对他惩前毖后治病救人的政策，也就见好就收同意了公司处罚。
此时，销售经理对窜货者采取了明里大张旗鼓按合同处罚，并将此事写成通报发于各经销户，并一再申明已有五项基本原则：一是经销商不遵守价格政策，则要求限时调整或向公司说明原因。二是经销商不遵守价格政策，扰乱当地价格体系，第一次，限时调整；第二次，经协商不成，停止供货。 三是初次窜货，责令其全部收回窜货商品。四是第二次窜货，责令其全部收回窜货商品，并罚款50元/袋饲料，80公斤一袋，一吨则为125元，罚款从奖励中扣除。 五是第三次窜货，取消其经销商资格[此五条已在与经销商的合同中作过约定]。今后无论是谁必须这样。又对辽北业务员工作不力进行了辞退处理，因此事他负有管理不严的责任并难辞其绺。通过上述举措，充分表明公司对此类事件的不妥协态度，这就是决不为了销量随经销商将合同视为一张废纸。这是原则问题，必须无条件执行。这样一来其他守合同经销户感到市场有了保证，销公司的饲料就更坚定了。其二建立市场巡视员制度，要求业务员盯死各位经销商，每次拉货都采取必跟政策，对经销商，他们既是运动员又是裁判员；对公司，他们仅仅是动动员，再出现窜货，唯窜货客户片区业务员是问。销售内勤还采取电话跟踪。其三加大力度改革下一年度销售月奖、年奖政策，使之杜绝此类弊端。
我公司对此次客户窜货采取了好汉不吃眼前亏的绥靖政策无疑是正确的，结果是被窜货片区和窜货片区的经销商都保住了，且亡羊补牢，修改了下一年度的月奖和年奖政策，使今后的销售政策更为完善了。
同时，我们还针对销量最好，市场开发得最成熟的片区，协调这几位青一色的畜牧系统的经销商组成商会，商会由这一个地区我公司的所有经销商组成，并缴纳一定的会费（用于商会的运作和共同约定的保证金）参与商会，商会成员之间达成协议，相互监督，并制定一些将窜货纳入考核的奖惩措施，用商会制度来控制和防止窜货。
生产环节也拿出措施。就是要饲料装袋时在包装袋上印上编码，将产品销售区域编上代码。这主要是便于对窜货作出准确判断和迅速反应，也可让其窜货的经销商知难而退。
后来不久，我们又碰上一个屡教不改的经销商。我们考虑他已不是来上庙，而是在糟蹋老道了，估计另有打算，结果一调查果然如此，原来这位经销商嫌我们给他片区太小不够他“玩”，而另一公司给他的片区辽阔，因此动心。于是他在换新品牌饲料销售时，遵循“不破不立”的原则，就想把我公司品牌的饲料市场砸了，以推陈出新。销售部认为：对这种心怀歹意之徒的漠然失查或宽大为怀就是姑息养奸了，就会遗患无穷。于是长痛不如短痛，毫不犹豫地要“砍”！
但砍这经销商时对该市场往往产生比较大的波动，我要销售部严格注意选择时机。首先选择经销商时要慎重，争取初选成功。没有找好砍了窜货经销商能顶上去的预备队不能下手“砍”，因此时“砍”了会造成销量空白区，且今后再难进入；竞争对手正在抢滩登陆时最好忍一忍，因弄不好就成了为渊驱鱼，为狼驱羊，造成鹬蚌相争，渔翁得利的不利局面；对农民来说一年之计在于春，对饲料公司销售来说一年之计在于七到十一月份这个销量旺季，这也要忍一忍，因为机不可失，失不再来。要注意掌握好砍时经销户的库存量，一定要在其空库时动手，否则狗急跳墙，低价抛售剩余饲料，必然砸烂市场，使新接手的经销户望而却步，不敢承诺。最后还要高度保密，再砍的头一天还要好言相抚，《孙子兵法》三十六计中说的“瞒天过海”、“声东击西”就说的这个理。
销售部充分考虑了这些意见，砍得干脆利落，丝毫没影响该片区的销量。
