面临的变化越多，越需要更多的工作量确保每个人清楚成功的目标。坦白地说，大多数公司都缺乏这项训练。最明显的挑战是目标太多，缺乏重点。多数参加调研的人说他们的目标不明确是因为目标太多。一家公司竟然糊里糊涂地试图使所有人团结在136个目标上！另一个因素是目标之间缺乏整合、变化太多，要让多数人确定目标与合作者之间的关系以及这些目标怎样促使公司走向成功实在不易。
不幸的是，某些公司对这些问题的解决看似纸上谈兵。
很多企业的合作默契只是纸上谈兵，却从未在高层中贯彻合作的纲领。我们似乎已经容忍公司高层在决策中的个人独裁。但是真理却是：目标合作和领导合作不可分离。
等级分明的目标设定方法也掩盖了真正的授权。组织的目标在领导层上也许是清晰的，要让工人弄清目标意味着我们得通过沟通和信任建立合作。问题是大多数组织都还没做好合作的准备————虽然它们会努力。实际上，公司可以利用目标设定的等级结构来掩饰信任的缺乏。最后，缺乏反馈正在破坏条理化公司拥有的一切。很多人带着明确的目标开始工作，如果没有获得定期的如实反馈，他们很快就会失去方。业绩评估并不奏效，有时甚至很糟糕。一项人力资源管理调查发现，90％的评估系统是不成功的。也许你以前已经多次听说过这些结论了。公司愿不愿意认真面对这些基本事实呢？佼佼者们已经这样做了。
无效沟通。“沟通通常是无底洞，”管理大师汤姆•彼得斯大声说，“非常简单：人类的天性就是这样……为了使沟通稍合礼节一点，时间稍短一些……你必须努力和别人沟通。”彼得斯最后所说的一点，是对无效沟通导致复杂化的第三个主要来源的关键解释。每个人都以为自己工作得很卖力，事实上，大部分沟通都缺乏训练，只有少数人知道如何利用沟通技巧实现目标。
并不是领导不相信沟通的重要性，领导的失策之处在于经常以紧急事情代替重要事情。不要把这些全都归咎于领导，其他人要为公司的无效沟通负大部分责任。日常谈话造成了很多混乱———换句话说，许多你认为有效的沟通可能没有重点，或被你的同事当做没有价值的垃圾。
原因出在下述方面：当人们需要沟通的时候，他们希望其他人花时间倾听，并弄清其中的含义、条理和观念。但是当他们不得不沟通的时候，节省时间就变成了优先考虑。沟通变成了散布消息和快速搜寻信息的渠道。在瞬息万变的世界中，人们往往缺乏对深入解决问题的关注。一切麻烦———设计糟糕的进程、不充分的资源和不连续的供应链———都变成了沟通的问题。这使得解决方案是“让我们更多地沟通”，但那仅仅是创造出混乱并脱离问题的初衷。
知识管理经历。想像这样一种情形：突然，你落入了漫无边际的大海，周围全是咸咸的海水，你挣扎着使头部保持在海面以上。到处都是水，却没有一滴可供饮用。我们中有75％的人对知识管理的感受就是这样。导致复杂的第四个主要因素是你们的知识管理经历，即你实现有效工作所需要的一切———隐藏在数据海洋中的有用的信息、知识还有智慧。解决方式与技术几乎没有任何关系。
