咨询师手记-----从一日三餐看管理的智慧

"一日三餐"问题是企业办社会的的结果。对于企业，吃饭问题耗费资源，分散精力，对于高校，则是制约高校改革的瓶颈。一般来讲，企业通过三种方式解决餐饮问题：自己解决，利用外部资源合作解决，完全利用外部资源解决。三种方式，正是企业职能转变和政府职能转变的一个缩影和轨迹。

第一类：企业化。"企业化"的食堂由企业自办自营并服务于企业职工。这一类，作者所见最好的当属台资企业富士康集团的食堂：食堂不仅是食堂，还是多功能室，室内装有投影仪、电视、大屏幕，用作休闲娱乐场所、培训报告室、运动会比赛场地等。

管理方面也是有文章可作的，AMC的两家客户的食堂管理形成了明显反差：一家打卡计费，开餐初时设两条服务窗口（人员多），并尽可能多地让员工自助；另一家用饭票计费，一条龙全程服务，相对而言，后一家多出的程序如打饭、盛汤、数饭票、返差额饭票、排队等待、交流、收回餐具导致时间耗费、人力占用、员工满意度降低。所以，小小的食堂也是需要作流程分析、工作分析，贯彻公司的客户意识，充分利用公司资源。

第二类：准市场化。准市场化式的管理一般有两种情况：一是食堂不仅服务于企业职工，还服务社会，充分利用公司的剩余服务能力，增加销售额以分摊成本；二是将企业后勤服务职能承包给社会上的家政服务公司或餐厅宾馆，企业收取场地租金，并脱手后勤系统管理，解除与后勤人员的劳动关系，如此公司可以理顺福利管理，减少管理复杂程度，降低管理成本，增加设施设备出租的收入，从而也更专业于主业经营。企业后勤服务系统外包的趋势近年来俞发明显，而承包公司亦有走向专业化、规模化的趋势，如受托管理华为公司后勤系统的戴得梁行（深圳）公司。

再如近年发展起来的宏泉实业有限公司，专为珠三角地区大中型企业提供食堂承包服务，其业务已覆盖广州、番禺、深圳、中山、东莞、顺德等珠江三角中心城市。难能可贵的是该公司引进配备全套科技、财务、饭堂管理等软件，采用GB最新系列标准检验仓厨卫生，甚至为客户提供厨房设计改造、后勤管理咨询及培训。当然，近来，我们也忧虑地看到，准市场化还出现一种新的方式。部分企业为了解决下岗职工问题，提供资金协助职工进入服务业，如开办小餐厅。这种做法，从短期讲可以解决职工下岗问题，但是，企业为了解决"人"的包袱而背上"多元化"的包袱，长期来讲，很可能得不偿失。

第三类：市场化。市场化即完全利用社会资源满足公司的后勤需求。作者今年年初接触一家研发绿色汽车的高科技企业，成立伊始就希望我们公司的顾问为其做管理咨询，明确公司管理上追求最大程度的社会化与专业化。公司现有员工8人，都是高学历研发人员，管理工作由各研发人员兼任完成，未来则希望管理的高端和低端都由社会资源提供，如整套人力资源管理体系和制度都希望我们提供，人事档案、职称评聘等都委托给市人才市场，公司利用兼职方式或聘任最少的专职管理人员作管理维护工作。市场化方面，沿海地区较内陆地区做得较好，如深圳科技园分别在南园和北园建立一个综合服务中心，以解决企业的"一日三餐"问题，而昆明高新技术开发区则缺乏类似服务职能的组织，以致于企业都要建立、管理一个或大或小的食堂。两个园区的对比，表明政府市场管理职能正在朝调控和服务的方向深化。

在餐饮市场化方面，我们乐于看到一贯被认为远离市场、坐而论道的高校已经走在市场前面。高校后勤市场化高校寻求途径解脱学校办社会的压力使然，也是政府直接支持和指导的行为。国务院副总理李岚清就此事先后视察湖北、上海、陕西、浙江等地改革情况，指示采取"政府主导、统筹规划、政策支持、分类指导、全面推进"的方针推进改革，而李岚清在华中科技大学校园超市购买牙膏则传为高校后勤市场化的美谈。企业一般以独立投资、股份合作、租赁、受托接管等方式运营管理高校后勤。自1999年我国开始高校后勤改革以来，高校后勤市场化已经取得突破性进展：截止2000年12月，北京90%高校建成独立后勤实体，并吸纳社会资金40亿元；同年，上海高校后勤完全实行托管；2000至2002年的3年内，全国高校新建和改造学生食堂530万平方米，接近新中国成立50年累计建设570万平方米的总和；2002年3月，山东省高校后勤系统分流在册正式职工５７０５人，占原后勤职工人数的９２．５％。由外来资金投资高校后勤，解决了高校建设资金来源和作为费用中心的后勤系统对高校发展的拖累问题。

一日三餐的管理之路，折射出我国企业职能转变和政府职能转变的过程。从企业办社会到准市场化的过程，是企业充分利用自身资源、减少资金占用和管理成本、专注主业经营的转变过程；从准市场化到完全市场化的过程，是我国加入WTO之后，政府转变职能并促进社会分工和社会资源有效分配、利用的过程。