“作为GE的董事长和CEO，最大的好处是什么？”
相信这个问题是很多人都想问韦尔奇的。然而韦尔奇的回答依然是一如既往地出人意料，他的答案只有两个字——“深潜”。
韦尔奇的“深潜”，就是一个猛子扎进去，一直到最基层，跟最基层
员工在一起工作，他还提出 “打滚，做表率”。
“我经常这样做”、“我一直坚持这样做，直到我担任这项职务的最后几天”……从自传中的字里行间，我们可以发现韦尔奇对“深潜”简直是乐此不疲。而从他后面的描述里，不少人也开始相信这是一种值得所有CEO都去做的“游戏”，不仅仅是因为这是20世纪最伟大的CEO喜欢做的事，更因为“深潜”为企业带来了胜利，极大的胜利。
在他的自传里，韦尔奇历数经历的种种“深潜”的成功案例，让人逐渐觉得“深潜”与成功之间，似乎有着天然的联系：
CNBC《商务中心》节目里的“深潜”为该节目带来了极大的成功——该节目一举击败了其对手CNN的同类节目《货币之线》，夺得了明显高于对手的收视率。
在超声波成像项目的“深潜”同样是成果显著的——“我们从1996年的一无所有一跃成为2000年的行业第一，创建了一家盈利能力极高的企业。我们年收入增长速度达20%至30%，今天这家公司的年收入已经超过5亿美元。”
而在CT设备的射线管质量提升项目里的“深潜”，其成功效果更具有震憾性——“在5年的时间里，这个团队把射线管的寿命从25，000次提高到接近200，000次。到2000年，利用‘六西格玛’技术，他们研制出平均寿命达到500，000次的新型射线管，并且被定为行业标准。由于这一关键部件的突破，我们的CT扫描仪以空前的速度被用户抢购，其销售速度之快几乎赶上了GE照明公司的速度”。
……
“深潜”的效果是如此的显著，以至于韦尔奇信心十足地在他的自传里与所有人打赌——“我绝对敢打赌，杰夫一定会做出他自己的‘深潜’，而且会从这些捣乱中得到同我一样的快乐。”
你拥有一片怎样的海？
一位做企业主的朋友曾经对我说过这样话，“我怎么也想不通，为什么韦尔奇会有这么充裕的时间去‘深潜’，而且是‘数百次’的‘深潜’。我的企业不过是GE几万分之一的规模，我就已经是每天除了睡觉就是工作了，哪里还有什么时间去‘深潜’！”
他的话非常有代表性，同时也引出一个非常关键的问题——韦尔奇所拥有的，是一片怎样的“海”？
GE的CEO职位，是一个真正意义上的战略决策者、方向制定者、企业精神领袖的角色。凭着GE百年来打造的严谨管理体系和GE人强马壮的精英团队，作为CEO的韦尔奇根本不需要介入到具体的业务中去，他绝不会象中国大多管理者那样，在客户、研发部、生产线之间疲于奔命。然而远离具体业务，却使他面临将变成飘渺无所依的空中楼阁的危机。“深潜”就是解决这一危机的好办法，它能让韦尔奇深入地了解他的业务和员工，让韦尔奇的信息触角深入到GE的业务基层，为韦尔奇操控这个庞大的商业帝国提供准确的基层信息。
另外，在深潜的过程中，GE的这一片海是均匀的深蓝色，没有特别闪亮的明灯，没有一个被大片海水围绕的孤岛。
GE也有员工风趣地说：韦尔奇先生又来捣乱了。韦尔奇称在各种场合与下属平等讨论问题为“打滚”，他的一个口号就是“让我们进去打滚吧”。例如他发现GE某个公共关系出了问题、环境出现了问题或有了一大笔交易，这时意见不统一，韦尔奇就到会议现场跟大家一起无拘无束地研究，中间甚至开玩笑或骂人，有时甚至不需要纸和备忘录。在这个无拘无束的过程中，很多好的点子和思想非常有可能诞生。
韦尔奇的“打滚”实际上就是在传统的会议这种管理沟通方式上运用深潜思想的一种创新，韦尔奇认为这个做法很好，对这种方法的效果也是深信不疑。大家一起开动脑筋，采用头脑风暴的方式集思广益，这本身也是一种身体力行。
在众多关于“深潜”的完美描述当中，我们见到的重要字眼不乏“公平”，“无拘无束”等，而这种公平却是建立在扁平非官僚机构的公司架构之上的。不能说深潜不能在中国企业内运作，至少从目前来讲，以国人的观念，国内企业的架构不会也不可能有这样的基础。由于内部和外部环境都不成熟，要真正运用深潜来解决目前公司中存在的很多沟通和信息方面的问题，国内的企业尚需三思而行。
反观中国大多数的管理者，他们所面临的问题恰恰与韦尔奇所面临的问题相反。由于企业机制的不完善、企业人才的缺乏和中国传统观念的限制，中国管理者的角色与定位往往是不明确的。事事亲力亲为的结果，使中国出现了大批集业务员、技术员、管理者等角色于一体“杂工式”的管理者。他们已经在企业的业务层次里“潜”得太深了，他们需要做的，不是继续“深潜”，而是要让自己从万般杂务里“浮出水面”。从全局和整体出发，去思考企业的长远发展问题。
沉溺——解脱——深潜，这是一种与企业发展层次相配的企业管理理念的螺旋式上升。在欣赏“深潜”的时候，我们同时也应该清楚地看到：GE的企业层次比我们中国绝大多数的企业层次都要高两级。离开了GE这种“海”的环境，韦尔奇的“深潜”只能成为摧毁企业与CEO的“死亡游戏”。诚然，如果你已经能像万科的董事长王石那样，即使花上三个月的时间去攀登珠穆朗玛峰也能保证企业的正常的发展，那么你就的确具备了跟随韦尔奇去“深潜”的资格与能力。
“深潜”之后，你能否安全浮上水面
“深潜”就是这样一个难以平衡的“死亡游戏”。如果你不得不玩它，那你就必须明白，它可能产生的危害在哪里。
“把自己的职务地位抛到脑后”，这是韦尔奇附加在对“深潜”的诠释后面的一句话，它也是“深潜”能获得成功的重要前提。对于优秀的管理者本身而言，“把自己的职务地位抛到脑后”并不难做到。关键的难题是，你“深潜”到的那个业务单元里的员工，是否也能“将你的职务地位抛到脑后去”，把你视为一个平等的团队成员，而不是一个高高在上的领导者。这种角色转换的认知是极难完成的，特别是在“三纲五常”观念根深蒂固的东方。
如果这种角色转换的认知无法完成，那灾难性的结果绝对是可以预见的。“深潜者”往往不能像一线员工一样具备丰富的相关知识，甚至在某种情况下，他们连当一个团队新成员的基本资格都不具备。他们所提出的一些思路与方法往往是幼稚与不可行的。在这样的情况下，如果团队成员不敢“犯上作乱”地指出“深潜者”的错误，“有违纲常”地抛弃“深潜者”的提案，那最终的结果可想而知。
“我的很多想法一直没有被采纳”，韦尔奇自传在提及“深潜”时，曾经这样写道。然而这样的事，可能在你的企业里发生吗？
“深潜”的破坏力可能影响到的人，还包括该业务单元的直接管理者。我们无从得知当韦尔奇深潜于CNBC电视频道的《商务中心》节目时，CNBC总裁安迪•莱克的真实想法。但我们不妨做一个假设，如果你是NBC的总裁，当韦尔奇饶有兴致地跑到你的《商务中心》节目里来“深潜”时，你是否会产生以下的想法：
“大老板居然干涉我的业务！？看来他已经不相信我的能力了，我还是……”
“既然大老板这么重视这个节目，我不惜代价也要把它做上来！”
“岂有此理！苏•埃雷拉（该节目的女主持人）那混蛋居然越级将大老板请来，她一定是不把我放在眼里。哼，我一定会让那混蛋好受……”
……
想必你已经明白这种破坏是如何产生的了。“深潜者”的角色转换，不但不容易让业务单元的团队成员接受，同时也不容易让业务单元的直接上司接受。在错误认知的引导下，该业务单元的直接上司会产生一些错误行为——对自己的能力产生怀疑、破坏资源投入的平衡性、对下属产生厌恶的心理等。一旦情况到了这种境地，相信没有人会觉得，“深潜”所带来的收益是大于其成本的。
更糟糕的事还在后面呢。当完成一次“深潜”以后，“深潜者”又摇身一变，从一个业务单元的普通团队成员恢复成为一个主宰一切的CEO。“深潜者”要从自我认知上完成这一角色的变换，当然并不困难。但让相关的人去明白这点，却绝对不是一件容易的事。事实上，这变来变去的角色，也的确是很难让人搞明白的。
于是，“深潜者”就开始发现，自己从“深潜”的地方重新“浮出水面”并不是一件容易的事：
被“深潜”过的业务单元的员工在经历与“深潜者”的紧密合作之后，常常会养成一个非常不良的习惯——直接越过自己的直接上司，满怀热情地去找“深潜者”汇报事情、征求意见和索要资源。这时候“深潜者”往往就面对进退两难的尴尬：拒绝继续听这些汇报，就必然严重地打击这些业务单元员工的积极性，那当初“深潜”的意义就灰飞烟灭了；但如果接受他们的汇报并做出响应，无疑就是“在替自己的下属养猴子”，并造成越权管理的不良影响。
下面传递上来的信息也变得“投其所好”了。业务汇报经常都是在被“深潜”过的业务上浓墨重彩，而其他的业务都仅仅是轻描淡写地一带而过。
……
偶尔拾起韦尔奇的自传，再翻到“深潜”那一章，无意之中却发现一句与后面韦尔奇自信的“赌誓”非常不相配的话——“在过去的许多年里，我进行过数以百计的‘深潜’。这些‘深潜’并不都很成功……”这句话被淹没在大段大段为“深潜”歌功颂德的溢美之辞里，几乎让读者感觉不到它存在的意义。事实上，它是一个应该让我们警醒的信息——如果真正地去统计一下韦尔奇“深潜”的成功率，结果将会是怎么样的呢？
