——Maverick公司企业文化诊断处方
John Bryant的Maverick公司坐落在郊区的厂库区，公司的每位员工都有一件T-shirt，在T-shirt的背面印有公司的标志，而他们每个人的名字则缝在前面的口袋上。
Bryant1985年开始建立Maverick广告公司时，想成立一个与众不同的公司——他很反感徒有其名、夸大其实的称号。Bryant建立Maverick公司有其自身的企业文化，它的核心价值摈弃夸大和虚伪，相反，崇尚员工的归属感，重视员工的个人发展、公司自身的多样化以及员工要劳逸结合。
他为员工们提供了一份公司共享的利润分成计划，并付给他们超出市价的丰厚薪水，另外还有额外的公司福利,如周五员工们可以享用免费午餐，他还鼓励员工们在6点前就回家，少加班。
他雇用的员工种族各异，背景和生活方式均有很大差异，这显示出Maverick致力于实现多样化。周末，公司允许“有色年轻人组织”随便使用公司办公室。
Bryant动情地告诉每个人，公司的企业文化以人为本。在公司的海报和给客户的材料以及员工手册中，这一条都是显著标出的。
简而言之，Bryant一切做得都无可厚非。在早期，所有迹象都表明Maverick的确是上班的好地方，员工们都士气高涨，重视自己的工作，拼命努力，满含激情地投入到公司的文化中以及Bryant提出的公司的理想中，公司在这种气氛下的发展也可以用突飞猛进来形容。
但是好景不长，指指点点却接踵而来。问题出在哪儿呢？这就要从公司在1994年到1999年的发展谈起了。在这几年里，公司从12人扩展到30人，但是通过采访，在这个发展过程中，我们发现员工们如何看待公司和公司的企业文化已经发生了显著变化。
大多数员工正如我们所预料的那样，说Maverick的企业文化是公司中最棒的一部分，但当问及公司最差的是什么，答案也是企业文化。员工们认为CEO违反了他所描述的文化。这种言行不一，大大地挫伤了他们的积极性和创造力。从这种明显的冲突的表面再更进一步挖掘，我们发现了一个奇怪的趋势——这一点值得每一个执行官好好考虑——当员工们感到领导的决策与公司的企业文化背道而驰时，他们马上就会得出一个结论：领导自己不履行企业文化，他是个伪君子。但是实际上很多时候并非如此，只是员工们的误解而已，但是这种误解就够让企业和CEO们受的了。
Maverick广告公司的员工对他们领导的看法在经历一件大事后发生了一百八十度大转弯。
1995年Bryant决定扩展公司，扩招员工一倍，业务量也增长了一倍。这对Bryant来说，扩展公司业务可以说为员工提供了更好的发展机会，而且对参与公司利润分红的人而言，也就意味着可以获得更多的报酬。
但是员工们可不这么看，他们认为Bryant的这个计划是贪婪心在作祟，而且他们担心拉大工资距离破坏了公司紧密相连的小团体，将侵蚀掉公司的价值，其他的发展计划也遭到了类似的埋怨。当Bryant决定给公司的四个“超级”老员工分红时（这是对他们异常的忠诚和辛勤的努力一次史无前例的大奖赏），有些员工却认为这违反了Maverick倡导的平等的企业文化，而另一些认为这有悖于公司多样化的宗旨，因为4个受奖的人中有3个是白人。
甚至当Bryant在好地段买了新家也让员工感到失望，他们认为这不符合公司不张扬的价值理念。还有一些其他的计划和企业的行为也使他们认为与公司的企业文化相距甚远。
这种种事件累加起来，员工们“幡然醒悟”，但是他们却从来不会和CEO讨论他们的不满情绪，所以CEO并不知道他们的痛苦和烦恼，而员工的归属感也就在这当中被渐渐磨掉了。
企业文化是企业的核心，是企业前进的动力，但是如果企业文化被员工误解的话，那么企业面临的便是灭顶之灾。
当我们深入了解员工们背叛的心理时，有一点很明显，Bryant宣布扩张业务是员工们开始不满的序幕。自此之后，员工们就开始觉得他做的每一个决定都破坏了公司的企业文化，而当决策和企业文化看上去不吻合时，他们自然就会归咎于Bryant的“虚伪”。
为什么Bryant和他的员工们对他致力于公司企业文化的行为有不同的反应呢？经验表明，这种脱节有一部分原因在于Bryant对企业文化的理解和他的员工的理解大相径庭。长久以来，员工们按自己的理解来体会公司的企业文化，慢慢地超出了Bryant原来的意思。
比如说员工们慢慢地相信Maverick拒绝“分级”制度，而事实上Bryant却没有说这种话。尽管他支持员工的发展，反对虚名，但是他并不是把这种企业文化与消除分级制度划等号，因为毕竟在工作中也会按员工们的表现而有所差异。类似的，Bryant也没有清楚地说明员工们可以广泛地交流以享受极大的自主权的含义，所以这些要靠员工自己去体会。这样说来，Bryant如此重视的根深蒂固的企业文化最终竟毁了他！
我们在谈企业改革时，常常会谈到要向跨国公司学习，树立企业文化，凝聚企业员工的心，企业文化一时间成为时髦用语，但是光管理层“炮制”企业文化是远远不够的，这种无形资产的闪光之处在于企业文化能得到公司员工的认可。如果企业文化得不到认可，甚至被误解的话，那么公司的发展就将面临巨大的羁绊。
尽管我们的这项研究对象是一个单一的小规模职业服务公司，但是Maverick的问题却给任何一个以企业文化为动力的组织提了个醒:员工会以领导提出的企业文化来评价领导，所以每个领导要确保员工和管理层对这些企业文化有共识。否则就会像Bryant案例中那样，让员工们自己去瞎琢磨公司的企业文化，有可能会毁掉公司和CEO。管理人员应该与员工们就企业文化问题公开讨论，并与他们系统地、仔细地商量。作为这个过程的一部分，管理人员应该定期搜集员工的不同意见，以暴露出他们所说的和员工所听的及所想的有无脱节。
如果员工们认为公司的企业文化被破坏了，他们一般是不太愿意主动和领导交换看法的。所以，领导们要努力邀请员工们参与讨论。John Bryant说，即使有一点苗头把他看成是伪君子，他也会解释清楚他的决策，并诚恳地和员工对话的。也许对于每一位领导来说，要从员工那里听到真相很难，但是寻求诚实的反馈可能是预防灾难的唯一办法。
