一．德隆，一个资本扩张神话的终结
最近，德隆继创造了自1992年进入快速成长以来，十二年形成了220亿的资产规模、在国内股市长期低迷的情况下，旗下的“老三股”屹立不倒两个神话后，又创造了第三个神话：这家中国资本规模最大的民营产业集团陷入空前的财务危机，并引发了严重的信任危机，在短短两个月的时间内土崩瓦解，迅速解体。
2004年3月，在全国政协会议期间，面对《投资与合作》记者的采访，德隆集团董事局主席、全国工商联副主席唐万里侃侃而言：“德隆有一种世界通用的商业语言，这其中含义之一就是我们有着非常完美的公司治理结构，以及行业整合的能力和我们自创的商业模式，这样我们与国外的公司打交道比较容易，在这一过程中，我们也学到了国外先进的公司治理模式，所以公司在做投资决策时不会是英雄般的个人行为，更多的是体现一种职业团队精神。”这次政协会议上，唐万里提出“建立产业基金”的提案，批评中国目前融资环境差，缺少产业发展所需要的融资平台。他说：德隆作为在产业发展方面的领先者，深感在中国金融服务业仍然非常的落后，金融业的开放程度还不够，尤其是直接融资这块还是非常的弱，贷款能力有限，再加上现在的证券市场不景气，企业的直接融资的能力更是受到了巨大的影响。
2004年4月，唐万里在接受记者采访时，畅言：“如果我们能智慧地创造出一种机会最大化、资源最优化的商业模型，完全能集成相应的资本、技术、管理、品牌市场等要素资源，用较短的时间，打造出若干世界级企业，取得规模化的全球市场份额。”
时隔两个月，以4月14日德隆旗下“三驾马车”的股票连续跌停为导火索，德隆资金链条崩断的事实逐渐浮出水面，引发了剧烈的社会动荡。2004年6月3日，上海银监局举行通报会，要求各商业银行积极申请查封德隆系在沪的所有资产。6月8日，上海的商业银行状告德隆借款纠纷案首次开庭；同日，德隆旗下中富证券上海总部也被查封。
自五月份以后，德隆的管理团队基本上销声匿迹，而债权人仍在到处追寻德隆资产；政府采取应急措施保护金融安全；监管机关已经开始对德隆涉嫌操纵股市，非法融资，扰乱金融秩序展开调查。
短短两个月的时间，创造了中国乃至世界企业扩张奇迹的资本巨人颓然倒下。
二．不同评价隐含着专家、学者的社会责任
德隆的崛起早就引起经济理论界的关注。德隆的“产业整合”、“战略投资”、“产融结合”、“金融运作”、“国际并购”以及庞大产业王国的管理模式，曾经是专家、学者探究的生动案例。其中，青年经济学家李建立博士主笔的《战略德隆》（中国发展出版社2003））和管理咨询专家夏柳伟先生等著《打造德隆竞争力——国际咨询机构与德隆合作侧记》（经济管理出版社2003）当属记述德隆成长的代表作，前者凝结了近20位国内知名专家学者的心血，后者得到了著名国际咨询机构的协助。
除此以外，许多著名经济学家也在不同场合对“德隆成功模式”做出评价。某著名经济学家曾经总结道：“新疆德隆是一个很优秀的企业．他们的做法是，把证券市场作为企业整合的手段。”钟朋荣先生认为，资本经营要做到两个结合，即资本经营与产业整合相结合，二级市场与一级市场相结合。德隆的成功在于四点：通过控股国外的某个公司去控制国外市场；二是用现代科技发现和提升传统产业新价值；三是搞产业整合；四是把资本经营作为产业整合的手段。
但是，对于德隆裂变式扩张的经济运作模式，也有一些专家持不同看法。2001年，有人在新浪网上发表文章，指出德隆已经绷紧的资金链条对于“湘火炬、合金投资、新疆屯河等三驾马车”过度依赖的潜在风险，表达了社会上相当一部分人士的担忧。著名的经济学家，素有“郎监管”之称的香港中文大学教授、长江商学院首席教授郎咸平始终对德隆的运营模式持激烈批评态度,他多次指出：德隆问题的原因在于，德隆通过类金融控股公司，结合产业与金融资本的发展模式和多元化经营策略的失误。而资金链条的紧张是其发展模式和经营策略的必然结果，外部金融环境的变化只是德隆问题爆发的催化剂而已。
德隆事件，其累及范围之广，涉及行业之多，社会破坏力之巨，国际影响之大，在中国改革20余年历史上，都是空前的。德隆事件是我国社会经济发展进程中举足轻重的重大变故，其产生的深刻的历史背景、复杂的社会条件、从盛极一时到迅速败亡的演变轨迹、德隆现象对我国经济运行的影响以及给予政府、企业界和公众的启示等，都应引起全社会、特别是经济学界的高度关注和深入的讨论与反思。
长期以来，我国企业经济研究存在着“错位”现象，其中多数研究停留在对于成功企业的案例总结上，起着为企业“鸣锣开道”、“保驾护航”的作用。迄今我们看到的盛极而衰的企业背后，大多可以看到过去一些专家、学者的正面点评、大加赞扬的身影。这种“错位”现象主要表现在几个方面：一是较粗放，真正对企业在不同发展阶段、发展规模、发展水平上的发展特点、运行规律以及与社会经济环境的作用关系进行深入研究的很鲜见，而简单地引经据典、评点赞颂的较多；二是功利性，有些企业借助“名人效应”，出巨资邀请专家、学者著书立说，树碑立传。当经济理论研究蒙上功利色彩的时候，很难再保持研究成果的客观水准，更无法严肃地进行企业经济研究；三是滞后，与美国管理经济学者的实证研究不同，目前我们一些专家、学者侧重于对于企业成功经验的描述、归纳与总结，而较少依据经济理论、能够获得的数据资料以及对于现状的考察做出审慎的评估和前景预测，从而提供极具经济价值的研究成果；四是浮躁。基于社会基本面的普遍心态，目前就企业经济研究而言，缺乏具有理论深度、规律把握和具有实践指导意义的研究成果，这与我们的管理研究学者很少能真正深入到企业经济活动层面中去有关。
笔者认为，以德隆现象的研究为例，全社会、特别是企业经济的研究学者,应该自尊、自爱、自重，更多地承担社会责任，高度关注和重视对于企业的研究。而我国目前社会科学研究，哲学、社会学、心理学、传播学等以及经济理论研究的滞后，迟早要由社会经济发展支付不菲的代价。
三．从三株、巨人到德隆——中国企业大起大落的相同轨迹
“先天不足”是民营企业的一个基本经济特征，中国的民营企业不仅总体上运营管理水平很低，资产的总体质量也较差。许多民营企业设立之初就不规范，在经营过程中出于经营规模、融资贷款、设法避税、转移利润、资金腾挪、逃避风险等需要，形成了机构众多、资本虚置、股权结构混乱、债权债务关系复杂等制约企业发展、导致衰败危机的问题。
笔者曾经深入考察过一些在当地较有影响的民营企业集团，发觉基本上具有相同的发展脉络。一般都是以同一笔资金，根据某种需要，辗转注册成立了数家企业，形成一个集团的架构。然后，在开发经营机会的同时，利用这些企业的不实虚置资产和业绩，以抵押、担保，甚至重复抵押等方式进行融资套现，支撑企业的经营运作。而在如此循环往复的过程中，发生的融资成本和管理成本不断吞噬着企业的现金流，又必须不断以新的更大的资金融入维持还本付息和资金消耗。在这样的恶性循环中，除非经营业绩持续增长；或是遭遇某个偶然的成功机遇，获得巨额的经营回报；或者得到持续的资本支持，否则很难长期维持下去。正如《财经周刊》撰文指出的：中国的大多数企业，是在靠银行的输血维持着表面的繁荣，其本身是缺乏造血功能的。一旦银行停止输血，企业的结局就是衰亡。
根据企业组织行为的“相对效果理论”，企业在成长初期为生存而采取的许多急功近利的行为，必然成为在某一阶段、某一时点、某种环境下企业发展的障碍和危机诱发因素，这是符合辩证法和经济规律的。笔者调研的某企业，前几年引进外商创办合资企业，为了提高中方资产价值和投资比例，将土地和建筑物价值高估，曾作为招商引资的经验。但时隔两年，企业重组改制中设计MBO方案，对于当初作价较高并已经进行国有资产产权登记的这部分资产，已经无法再回复它原有的价值形态，造成改制进程受阻的局面。
我们在分析中国由盛至衰的企业案例过程中，发现同样的规律。一个生动的案例就是德隆“老三股”的托盘，为了护住德隆系的资金盘面，避免股价大幅缩水，在连续几年的股市低迷中，德隆的“三架马车”始终维持在较高价位，虽然支撑了德隆以资产、股票抵押、质押进行融资的大局，但同时却成为挥之不去、欲罢不能，必须以极高的代价偿付的无底洞，最终成为崩盘的导火索。
在近年不断倒下以及一些早已风光不在、勉强维持的企业中，我们同样可以观察到共同的规律。笔者针对德隆、巨人、三株三家企业的关键数据作了一个基本情况的比较：
表一：三家企业基本情况比较
表二：三家企业基本结构比较
从以上两个表所作的比较可以看出如下问题：
1．德隆的生存期间最长、规模最大、坍塌最快；而三株生存时间最短、规模最小、衰亡最缓慢。
2．三家企业失败的导火线都是现金流，失败的根源都在于快速扩张。
3．德隆做的是高端行业，巨人做的是中端行业，三株做的是低端行业,而高端行业具有更大的风险。
4．德隆的管理团队是以海归派为主的精英团队，运做手笔大、理想氛围浓、具有挑战规则的胆略；巨人是以大学生为主的知识团队，创业冲动欲强烈，但底蕴不足；三株是以各地营销人员组成的团队，知识结构不一，成分复杂，管理薄弱。
5．由于以上因素相互作用、相互影响的因素，三株失败的原因是市场失控；巨人是投资失控；而德隆是全面失控。
尽管关于德隆，人们能够历数其创造的经济概念：产业整合，全球并购，资产共享、资产改善、资产创立、资产裂变，等等。但从上面的分析比较，以及逐渐被披露的德隆违规操作、商业投机以及地下圈钱等许多黑幕，我们可以看出，德隆毕竟没有超越“草莽”民企的旧臼。用一位政府官员的话来讲：德隆的模式，最独特的地方不过是德隆一直在大规模高成本地融资，以钱开路。这种模式必然是成也是钱，败也是钱。
四．从中国“顶尖的商业领袖”看中国企业目前的实际发展水平
2004年1月，“2004•中国新视角”搜狐年度高峰论坛在北京隆重召开，在媒介报导中，为应邀出席论坛的中国企业家们冠以辉煌的头衔“中国最顶尖的商业领袖”。这不仅属于传媒的“媒介事件”操作手段，实际上相当程度地反映了对于中国企业实际发展水平的错误估价以及浮躁心态。
德隆的“蹒跚学步”
无论是德隆的决策者自己，还是“德隆模式”的研究学者，都反复标榜德隆独特的战略思维、卓越的运作技巧和强大的执行能力。德隆国际战略投资有限公司首席执行官唐万新说：“德隆的理念很简单，就是借助中国资本市场的力量，对没有形成高度垄断的行业进行市场重组。”一位学者归纳了德隆资本运营的三大特征：一是充分利用财务杠杆进行广泛融资；二是利用强大的融资能力通过一级半市场以股权转让方式连续并购上市公司；三是以并购后的上市公司为核心充分发挥其强有力的融资功能，对其所在的传统产业进行全球范围的大规模整合，形成强大的战略投资体系。
可以看出，德隆所谓“产业整合”的全部运作都是围绕着“融资——并购新的强大融资平台（增发、担保、抵押、质押、信用）——再融资进行更大的并购（产业整合）”的螺旋式循环进行的。综观自1992年至今德隆飞速膨胀的历史，无一不贯穿了这一主线，而所谓的“产业整合”仅仅是疯狂并购扩张的代名词，没有注重以传统产业的变革、价值提升和社会财富的创造为基础，而这恰恰是传统产业对社会的价值和相互依存关系之所在。
笔者认为，在德隆盛极而衰的曲线中，可以隐约看出GE对德隆管理团队的深刻影响。GE的“数一数二”战略、GE的多元化产业模式、GE的扩张战略、GE的国际化战略等等，都可以在德隆的历程中寻到蹒跚学步的痕迹。这一点，不仅仅是由于在德隆以高昂代价吸纳的以“海归派”为主的职业经理人团队（其中包括原GE中国区总经理），更重要的是表现出德隆发育期的不成熟与渐入青春期的迷茫。
我们应该向GE学习什麽？
以1999年上海“财富全球论坛”为标志，中国企业开始了思维的躁动。“做大做强”、“走出国门”、“与国际接轨”、“国际化战略”、“冲击５００强”等成为许多企业的雄心壮志和奋斗目标，甚至一些地方政府也将此作为培育经济增长点的指标。曾几何时，对于中国许多颇具规模的企业来说，GE是我们顶礼膜拜的对象，杰克•韦尔奇的思想是我国企业家的圣经，我国某些企业总想从GE那里找到成长的捷径和解脱困境的现成答案，并由此演义出一些令人啼笑皆非的案例。
案例一：
1999年，在《99＇财富全球论坛》对话会上，我国某著名企业家向杰克•韦尔奇请教，GE之所以发展到今天，最重要的原因是什麽？杰克•韦尔奇思忖了一下，回答：保持10%的淘汰率。这位企业家回到工厂，立即将韦尔奇的经验付诸实践，要求企业各级管理部门和经营部门提出本单位的10%按比例的年度淘汰计划，并逐级上报。可是，这种西施效颦的硬性模仿产生了许多负面影响，一些部门人员精练，但也必须按比例四舍五入申报淘汰指标，造成员工心态不稳。一些人员较少且员工优秀的部门实在无法贯彻，主管无奈将自己列入淘汰对象上报。
案例二：
2000年，某拟上市股份公司，总资产规模只有1﹒1亿元人民币，净资产为6000万元，正在上市辅导期间，公司研究制订未来3——5年发展战略，董事长受“做大做强”概念冲动的影响，力主将企业5年资产规模的战略目标设定为50亿元人民币，后经咨询顾问的反复论证才遏制这种非理性冲动。
案例三：
某市一家民营制造企业，资产规模约4亿元人民币，年产值2亿元。依靠技术创新不断实现产业规模升级，已经成为行业内有影响的企业，企业管理基础比较扎实，市场前景光明。当地政府亦对这家企业寄予厚望，期望在短期内“做大做强”，对地方经济发展做出更大贡献，要求企业5年内做到100亿元的市场规模，后经企业多方设法，才勉强降到50亿元。
以上三个都是真实案例，并非杜撰。在我们企业家和政府官员的强烈的求知欲望以外，更多的，是对于现阶段社会主义市场经济的经济特征、我国企业的实际发展水平以及国际经济发展的历史与现状的认知贫乏，以及由此引发的非理性思维和盲目冲动。
那麽，我们究竟应该向GE学习些什麽呢？
GE首席执行官杰克•韦尔奇说道：“我们并不称自己是世界管理思想的开创者，但我们敢称自己是最渴望追求伟大点子的人。不论这些点子的来源如何，只要是好点子，我们都极力欢迎。我们毫不胆怯地采纳并应用这些新点子。”在这里，杰克•韦尔奇提出了两个中国企业家应该深省的问题：一是成功的企业一定是管理思想的开创者；二是GE追求和广纳博收的是好的和新的“点子”而不是模仿照搬别人的经验。
改革开放以来，以政府为主导，树立了许多优秀企业的样板，作为全国学习仿效的典范。从80年代初学习海盐衬衫总厂到近年来国有企业学邯钢、学海尔，希望按照同一模式造就一批成功的企业群体，从而提升中国的总体经济实力和企业发展水平。这不仅仅是违背市场经济规律的做法，而且缺乏对于经济学和企业战略的基本了解。任一经济单元对于市场的适应区间和竞争力的本源在于其与其他经济单元的适应性差异，以及这种差异在需求平面上的分布，这就是差异化竞争的意义。我国越来越多的企业已经认识到“差异化”对于战略决策和竞争能力的重要意义，并据此研究企业的战略定位和市场定位。一味模仿其他企业成功的经验，跟在别人后面拷贝模版，照抄照搬，是一定要失败的。
关于GE与德隆战略扩张模式的比较
尽管关于德隆的失败有各种各样的分析，但笔者认为，德隆失败的根本原因在于缺乏正确且明晰的全面、完整、系统的战略体系。一般说，扩张战略是为实现企业的总体或阶段性战略而制订并实施的局部战略，这种局部战略需要具备或服从几个基本要求：
1．服从总体或阶段性战略的目标并成为其中的一个战略单元；
2．享受和运作总体资源规划中的战略配置；
3．保持在总体战略或阶段性战略框架内与其他战略单元之间的协调与配合；
4．构筑为实施总体战略或阶段性战略所需要的资源生态环境；
5．创造增强总体战略地位的成熟价值。
考察德隆近年的扩张曲线，几乎都是以融资、收购，再融资、再收购，控制具有融资造血功能的产业为中心的急功近利经营行为，而扩张速度之快，根本无法踏踏实实做好一个企业。最严重的是，上述所列扩张战略应服从于整体战略的几项基本要求都未能体现，呈现规模失控、不择手段地缓解短线资金饥渴的败落局面。
反观GE，发展脉络则截然不同。80年代初JackWelch为GE制定了四个明确的战略目标：
1．GE所经营的每一种产业，都必须在其相应的世界市场上数一或数二；
2．GE应能将其全部资源，集中于它认为至关重要的产业和业务方面；
3．公司传统的产业结构必须彻底改变，大幅度提高高技术和服务业在全部公司产业中的比重；
4．要实现高于美国国民生产总值（GNP）增长率的发展速度。
而为了实施这些战略目标，JackWelch采取了完善的战略执行手段，其中，通过关、售、买、并等资本运作手段，实现围绕总体战略目标的产业结构调整是重要的一环。1986年，GE一举完成了美国非石油业的最大兼并案，以64亿美元的价格，收购了有名的RCA公司。兼并一年后，GE成功地使自己的资产负债率下降到29%，积聚了20多亿美元现金，具备了实施下一个收购行为的能力。
1987年，GE已经拥有从飞机发动机到、发电设备、工业自动化、工业材料、银行、传媒等十四个产业集团，年营业额400多亿美元，纯利润30亿美元，在美国最大的500家企业中位居第三。90年代末，GE连登国际500强榜首，2002——2003年，GE实现营业收入1341亿美元，在《财富》世界500强中排名第五。
另外，从股市表现看，GE在国际资本市场的市值稳定地赖于其无可匹敌的骄人业绩，而德隆系“老三股”的股价完全脱离了实际价值，靠庞大的资金运作维持坚挺不落。
2001年8月8日，新浪网刊登一篇分析文章，代表了有识之士的担忧：一种可能是德隆在长期的“资本运营”过程中已经完成了一定的资本积累，自有资金的比例较高，可以抵御较大的市场风险，因此它的资金链要坚固的多。假如是这样，无论德隆系、关联机构还是市场上的普通投资者都可以松一口气了。……另一种可能就不那麽美妙了。
然而，今天发生的事恰恰被不幸言中。
著名经济学家郎咸平教授尖锐指出：
“我不认为我国的民营企业家有能力应付如此大（德隆）规模的多元化经营”，“一个企业的毛病不是有没有投资机会，即使有非常好的投资机会，企业不能精益求精的话，结果还是悲惨的。”
“我国民营企业是如何成功的？就是找到一个切入口，找到一个好的机会，突然发起来的．管理水平是欠缺的，仅仅凭过去成功的经验，再加上自己的悟性，就能够做到这一步（ＧＥ）吗？”
中国企业距离世界有多大差距？
1．技术水平、专业化程度及创新能力
德隆的战略目标是整合中国的传统产业，特别是传统制造业。意图“以短时间打造世界级制造企业集团，在竞争力优势快速凸显的基础上挑战、重组全球产业分工体系，使中国能真正成为世界重要的制造业基地，从而推动中国工业化的跨越式发展。”但是，中国制造业的现状如何？与发达国家相比有多大差距？德隆的“传统产业整合”以及重组全球产业分工体系的蓝图具有多少可行性？
据《世界经济黄皮书》等资料统计，与发达国家相比，我国传统制造业总体上落后20年。其中几组数据发人深省：
我国机械工业主导产品达到90年代国际水平的约占30%，达到80年代国际水平的约占40%，达到60——70年代国际水平的约占30%；
我国大中型企业生产的2000多种主导产品的平均生命周期为10﹒5年，是美国机械工业产品平均生命周期的3﹒5倍；
1995年，美国制造业的新产品贡献率已达到国内生产总值的52%，而我国1997年仅为5﹒9%；
美国、日本、欧洲等发达国家工业企业的专业化水平为75%——95%，而我国仅为15%——30%；
按市场份额计算的机械工业市场集中化指数，美国为58﹒4%，日本为53﹒4%，我国仅为7﹒5%。
中国制造业是世界制造生产链中的重要一环，但中国只是一个“车间”，还远未成为“世界工厂”，这是参加今年博鳌亚洲论坛年会的企业家、专家学者的一致看法。
2002年中国制造业产值为1﹒27万亿美元，居世界第六位，仅占全球GDP的百分之三点七，为美国的百分之十一点五，为日本的百分之二十多。
从总量上来看，中国的制造业产值仅占全球市场的５％，而日本所占的比重是１５％，美国是２０％。
联合国工业发展组织总干事卡洛斯•马加里尼奥斯说，中国已经日渐成为世界重要的工业品生产和供应基地。但中国由“制造大国”向“制造强国”转变，仍需一段艰苦过程。
另外，从技术进步和技术创新能力来看，我们与发达国家的差距更为明显。有专家指出，同跨国公司相比，中国企业技术创新能力显得十分单薄。从行业分析可知，我国的轿车工业目前不具备独立开发新车型的能力，发动机的多气门技术、底盘中的自动变速箱、电子仪表、自动导航等基本是空白或处于起步阶段；电子行业中的大规模集成电路，目前发达国家电子元器件的片式化率高达70％，全世界平均水平也在40％，而我国片式化率不到10％。世界500强用于研究与开发的费用占全球研发费用的65％以上，平均每个企业的技术开发费用占其销售额的10％－20％。20年前，GE的研发中心就拥有1200名科学家、工程师和技术专家，还雇用800多名各类科技人员，占用12栋大楼，每年投入15000个研究项目。80年代中期，GE每年投入的研发费用就高达100多亿美元（包括政府项目），占年销售额的10%以上。资料显示，GE1986年获得美国专利的发明达1014项，居美国及世界首位。而如今中国大中型工业企业的技术开发费用占产品销售收入的比重只有1．4％左右。技术上的差距比规模上的差距更可怕，没有独占性技术和技术创新能力的企业是很难在市场上生存壮大的，如果技术无法赶上世界水平，中国企业追赶跨国公司只能是一个遥远的梦。
2．企业规模
2002年中国企业500强平均资产规模只有世界500强的6.46%；2003年世界500强企业资产总额为４６．４９万亿美元，中国500强企业只相当于7．11％。2002年我国500强平均营业收入只有世界企业500强的5.26%；2003年，世界500强营业收入为13．73万亿美元，而中国仅相当于世界500强的６．１２％。从利润水平看，2003年世界500强企业共实现利润1335亿美元，平均利润为3．7亿美元，而中国500强企业当年共实现利润423亿美元，只相当于世界500强企业的32％。2003年美国花旗集团一家企业的利润就达153亿美元，相当于中国500强全部企业利润的36％。从劳动生产率指标看，中国企业500强的平均人均营业收入、人均利润、人均资产，分别只有世界企业500强的12.95%、29.62%和1.57%。据统计，全球最大的一家药业公司一个季度的利润就超过中国30家最大药业企业的年收入总和。
3．管理水平
我国企业与发达国家企业在管理水平上存在巨大差异，有人形象地举例：是三岁小孩与泰森之间的对话，但这正是我国只有二十几年日渐开放的初级市场经济的真实写照。一个鲜明的例子就是当今世界上来自发达国家和地区的任何管理理论和管理思想都能在中国找到市场。从日本的管理、美国的管理、欧洲的管理、香港的管理、台湾的管理；从战略、营销、公司治理、成本预算控制、人力资源、企业文化到IT信息管理；从哈佛管理理论到GE管理模式，我国的理论工作者、企业家和职业经理人一概如饥似渴地学习、消化。几乎所有的管理著作都能几万、十几万、几十万册地售出。
如果我们认真考察发达国家企业的管理案例，就不难了解我国企业的管理差距。早在上世纪80年代，美国企业的基础管理就已经达到了相当的水平，与经济学和管理理论的研究成果相比，重视实证研究传统的美国企业在战略决策、长期投资、资本分析、市场研究、生产管理、预算控制、成本管理、物流经济等等涉及到企业管理流程的各个环节都投入了大量的研究，搭建管理模型，进行线性和非线性的量化实证分析，极大地提高了美国企业的生产效率，增强了企业在国际市场的竞争能力。同时，以计算机和网络技术为中心的现代信息技术的飞速发展，使得美国的传统产业获得了新的发展动力。与经济发展相适应，美国社会科学的研究，例如管理心理学、组织行为学、传播学等等的研究成果对于美国企业管理水平的提高，也起了重要作用。
反观近年来我国以三株、飞龙、亚细亚、瀛海威、秦池、南德、巨人、实达、托普、三九、德隆等企业为代表的大起大落失败过程，基本上体现了我国几个不同阶段以民营经济为主的企业管理水平，彰显了市场经济发育初期的粗放原始特征，与发达国家的成功企业相比，确实存在较大差距。
笔者认为，在中国由兴盛走向衰落的企业中，70%以上并非是垮于竞争对手，而是受制于先天存在或者后天形成的自身因素。特别是中国的民营企业，多数在开始创业乃至初具规模的过程中，会遗留体制上、资本链条上、公司战略上、治理结构上、管理机制上、人才构成上，以及其他方面的发展障碍或隐患，需要在新的发展过程中，以发展的成果或通过重组、剥离、运作等手段来支付或消化由历史遗留问题形成的阶段成本、替代成本、递延成本。而当企业依靠创业者的聪明、魄力、社会资源、商业本能和偶然机遇的相互作用完成初始资本积累或者积淀了一定的发展基础，将要步入新的发展阶段的时候，如果不能把握发展阶段、发展规模和发展水平的均衡，无法有效配置和利用资源，不注重提高资本的运作能力和运作水平，就会继续不断地产生和形成新的致命诱因，导致许多企业在成长的“青春期”或在快速膨胀的过程中夭折。
无论是对于新兴产业还是传统产业；是尚在酝酿重组改制的国有企业、科研院所、公用事业单位，还是中小民营企业；每跨入一个新的发展阶段，对企业的理性和内涵的要求会相应更高、更系统、更严谨、更缜密。这集中表现在企业的明确清晰的发展战略以及与该战略的实施相关的各项基本管理要素上。
我们必须正视一个现实，中国企业的总体运营管理尚处于比较初级的水平，我国产业的总体质量较低，特别是民营企业，这是由我国目前的经济环境和社会环境所决定的。事实上，研究任何国家的企业发展水平，都不可能超越当时社会经济形态的历史背景。倘若从上世纪80年代中旬算起，中国的经济改革毕竟只有二十几年的历史，真正提出并建立社会主义市场经济体系仅仅十几年。期望在这样短的历史瞬间跨越发达国际数百年资本发展的历史，造就一批成熟的企业和成功企业家，向在完善的市场经济条件下具有上百年历史的跨国公司发起冲击，明显是带有浪漫色彩的想法。
4．企业成熟程度
据《财富》杂志公布的数据，全球每天有超过2200家新企业开张，而失败率在70%以上。2000年，全球有176家，总资产超过950亿美元的上市企业破产；2001年，全球有超过257家，总资产超过2580亿美元的上市公司破产；2002年1季度，有67家曾排名500强的企业宣布破产。
而据有关资料统计，我国目前民营企业占到企业总数的97%，而平均寿命只有7岁，其中约有70%的企业存活时间不超过5年。
我国企业的成熟企业的成熟程度也令人担忧：
没有清晰、全面、系统、完整的战略体系
我国大多数企业没有真正的战略体系，更为严重的是企业决策者没有战略意识，基本上仍然是依靠自身的聪明才智、胆略气魄和商业天分，本能地把握企业方向。其中，关于战略的误区有几种形式：一是因非市场正常因素造成企业业绩持续增长时战略被忽略；二是企业战略的制订流于形式，止于书面，束之高阁；三是企业战略的制订仅为报送给上级主管部门以彰显业绩；四是企业指派内部职能部门起草战略，缺乏对于较高层面的理解和把握，拟订的战略缺乏指导意义,时效性与可操作性；五是企业战略仅为少数管理人员了解，没有成为举公司一致的认识和行动；六是没有战略管理。这一切，形成了我国企业战略可有可无、纸上谈兵和虚置现象。
缺乏完善有效的公司治理
良好、有效的公司治理是中国企业面临的重要问题。笔者在为某上市公司进行管理层培训时谈到了九个问题：
1．治理结构的构建是中国企业努力的长期目标
2．良好的治理结构是企业长治久安的根本保证
3．治理结构是企业核心竞争能力的关键要素之一
4．治理结构的建设服从企业战略目标
5．治理结构是企业内部生态系统的关系准则
6．治理结构的构建是利益格局的不断调整过程
7．所有企业都存在治理结构问题
8．我国目前政府主导的企业治理结构建设界定不清
公司治理结构的建立和完善是全球课题
但是，多数企业、特别是民营企业建立完善的治理结构，恐怕还有很长的路要走。最关键的在于企业家必须克服对于自我约束和置身于制度之内的思维障碍，完成一次甚至数次“凤凰涅磐”的脱胎换骨的超越过程。
适宜的外部资源生态环境需要构建
所谓“适宜”，是指符合企业阶段性发展规模和发展水平的要求；所谓“外部资源生态环境”是指企业实现战略目标所需要的外部社会经济条件。既包括社会经济发展水平，制度与法律环境；也包括市场、供应商、竞争者、消费者、合作伙伴、利益相关者等。
企业要获得健康的发展，必须营造一个良好外部资源环境，与企业内部的资源环境共同作用为和谐的生态链条。无论是巨人集团还是德隆都未能理性地认识到这一点，巨人集团的创始人史玉柱在失败以后才意识到维系银企关系的重要；而德隆则丝毫未发觉依靠地下钱庄高价圈钱实际上构筑了极端恶劣的资源环境，并破坏了企业内外部生态的和谐，最终自食其果。
不具备健康灵活有效的管理体系
少有稳定的现金流
管理团队的卓越稳定乏善可陈
一致的价值观和文化认同度较低
上面这四个问题实际上是打造一个健康友好的企业内部资源生态微观环境，实现在企业内部微观环境下资源的最优化配置。对于一个成功企业而言，上述任何一个方面都是至关重要的。并且，无论是管理体系、现金流、管理团队还是以共享价值观为核心的企业文化，都是以其他条件的存在互为前提、互相影响和作用的。
资源的运作能力和效率较差
最近，“企业执行力”的问题引起了广泛的关注，许多企业高层管理人员认为“执行力”是企业决策能否贯彻实施的主要因素。实际上，从更大范围和更高层面上看，“执行力”不仅仅是某种决策意志的实施效率，而反映了整个企业资源的运作能力，既包括了管理和经营行为的纵向垂直贯彻，也包括了横向平行协调，还包括了不同层面之间的交叉互动关系。因此，资源运作能力和效率是企业成熟的标志之一。
评估一家企业的成熟程度，可以使用“阶梯管理”理论。“阶梯管理”理论将企业的管理水准划分为表象管理、结构管理、环境管理、相关性管理等四个层面，表现了一般企业在不同阶段、不同规模、不同发展水平上管理的诉求、手段和效果。“阶梯管理”理论体现了在企业成长过程中管理思维和管理行为不断进化、提升的阶梯过程。这一理论认为，企业管理由低级向高级是一个循序渐进的“升级”过程，它反映了企业从“发育期”、“青春期”到“成熟期”的不断进化，也反映了企业由小到大、由简单管理到复杂管理、由初级境界到高级境界的本质变化。
根据对于我国企业的分析，众多的小企业尚处于“表象管理”阶段，很难与“现代企业管理”相提并论；大多数大中型企业相当于“结构管理”的水平，虽处于比较低的粗放型管理水平，但提升管理的空间很大；只有少数企业接近“环境管理”的水平，能够站在较高的宏观战略角度，审视和把握企业内外部资源环境的协调关系，保证企业的航船在变幻莫测的市场经济风浪中不偏离航向。但是,接近于“相关性管理”水平的企业近乎凤毛麟角。即如郎咸平教授所指出的，要做到GE那样，需要长期积淀形成的极高的管理智慧、管理水平和运做能力，我们目前还望尘莫及。这真实地说明了我国企业的不成熟程度。
五．德隆现象给中国企业的反思
德隆是一个中国民营企业资本扩张神话的终结，是一种在特定社会经济条件下企业运作模式的终结，笔者希望，也是一个蒙昧经济时代的终结。
德隆现象给予中国企业家太多的启示和反思。笔者只想指出以下几点：
1．德隆现象的发生、发展和结局绝非偶然，是我国不完善市场经济体制、不健全的法制环境、尚未建立的社会诚信标准及评价监督体系，以及20多年来没有完成的在新的社会条件下对于不同社会阶层、不同利益集团的利益重新分配、利益关系重新调整和按照社会主义市场经济的要求重新确定社会关系规则的必然结果。在政府主导下，经过全社会、特别是企业界的共同努力，加大对于我国经济环境的综合治理力度，建立和完善市场经济的基本规则，强化对于市场经济秩序和交易程序的监管，按照国际惯例制订社会商业道德标准并建立相应的社会约束体系，是我国社会主义市场经济健康发展的必由之路。
2．尽管我国目前出现一些很优秀的企业和企业家，但我国企业总体上还处于发育期，运营管理水平普遍较低，这是由我国社会、经济、法律、人文、教育程度决定并受到总体环境和社会经济发展的制约的。各级政府、社会各界必须对此有客观、清醒的认识，才能避免浮躁与盲目，增加忧患意识与危机感，把握发展机遇，应对挑战。
3．提升我国企业管理水平的首要任务是增强对于企业战略重要性的理解和认识。经过长期的研究考察，笔者认为，企业的成功基于两个充分必要条件：一是企业的发展水平必须与发展阶段、发展规模相适应；二是必须使企业所拥有的各种资源不断保持在有效的配置状态。而这些，都是战略规划、战略思维、战略选择、战略执行、战略管理要解决的问题。因此，如果说企业形成的第一波成功与积累除创业者的魄力、眼光和商业本能，还依赖某些偶然机遇外；那麽，保持企业的稳定、持续发展则必须遵循更多的理性，更多的睿智、更深邃的思考和更具水准的企业资源运作能力。
4．正确审视在总体战略框架内企业不同阶段的发展定位。从经济形态上看，企业一般可以划分为三种形态：一是主导型企业，即行业领袖，属于无论在市场规模、资金、技术、产品、竞争能力、行业影响都处于中心位置并具有举足轻重地位的企业，例如我国钢铁行业的宝钢、鞍钢、武钢等；汽车行业的上海大众、长春一汽等。二是附着型企业，即围绕着主导型企业而形成的产业链条，依附核心企业并在产业链条中的某些环节持久地具有自己的竞争优势。三是离散型自由企业，是指除以上两种类型以外的大量的自主经营企业，这些企业大多以小型企业和社会服务行业为主。
尽管从较长的发展期间和整体战略看，企业的经济形态不会一成不变，但是在设定某一阶段性发展目标定位时，则必须明确企业采取哪一种发展形式。
5．稳稳奠定在一个行业领域内持续增长的基础。
如果将企业的成长划分为四个阶段，则如下表所示：
考察部分国内外成功企业的成长周期，大致可以分为四个阶段，第一阶段是产品生产经营阶段，这一阶段的主要特征是企业主要以较薄弱的资本从事产品的生产和市场经营。当企业资产和经营达到一定规模，产生了剩余资源，受资本增值的自然属性的支配，必然产生系统资源整合的需求。当整合后的资本价值经过提升，创造了新的剩余资源时，又必然产生继续实行资本扩张的内在要求，直至成为不断扩大的产融结合的边界模糊的经济巨人。值得注意的是，企业后一经济形态的出现一定是以前一形态的阶段完成为前提的，而后一形态可能存在许多种不同的选择，我们这里仅仅假设了一种选择形态而已。但是，伴随着企业发展的一种经济形态向另一种经济形态转化的过程，必须存在较长的调整时期，一方面巩固已形成经济形态的基础，另一方面积蓄新的发展势能。
根据经济学的观点，追求增值是资本的自然属性。然而在我国企业发展中，人性对于利益的欲望远远超越了资本的自然属性，因此，才大量出现与资本分离的以人的主观意志为中心的投机运作。中国企业要打造百年品牌，一定不能急功近利，为眼前的利益而牺牲未来的发展，必须稳稳地奠定在行业内持续增长的基础。
6．审慎投资，控制规模和速度。这涉及到两个相关问题。首先，是扩大再生产，或者是对外投资的量化分析、论证、决策、实施等必须审慎。这是我国无论政府、国企还是民营企业普遍存在的问题，过度的投资和重复建设造成社会资源的大量浪费。2003年“非典”期间对于“消杀类产品”的盲目扩产使大批企业饱尝恶果。其次，企业必须注意控制发展的规模和速度，如果企业的发展阶段、发展规模和发展水平严重失衡，必然畸形发展，造成严重后果。再次，企业多元化的背后是资本的利益驱动。避免资源过剩或闲置，追逐收益最大化是资本的本能。但是我国某些企业家常常不去关注资本的不同性质，不区分资源剩余和借贷资本之间的本质区别，以赌徒的心态进行资本游戏，大多以惨败收场。德隆的问题如同其他民营企业一样，在于金融资本是债务资本，而不是自有资源的过剩或闲置。
德隆的过度扩张形似人字的一撇，而金融资本的存在类似右边一捺，左右两边建立在市场健全机制和诚信基础之上的经济环境并不存在，一旦金融资本的支撑条件发生变化，势必造成产业资本的倾斜或颠覆。加之中国企业总体运营水平较低，快速成功的企业能持续存活的很少。
7．关注财务成本与金融风险。我国企业普遍缺乏财务预警、风险防范和危机处理机制，近年来，几乎所有出现重大变故的企业案例都证实了这一点。特别是我国目前正处于市场经济体制刚刚建立，配套的社会服务监督体系尚未完全建立，经济运行的基本面不断作出调整，企业生存的社会环境不确定因素很多，在这样的内外部形势下，企业建立财务预警、风险防范和危机处理机制更成为亟待解决的问题。回顾一下自今年4月份以来德隆的迅速衰亡过程，以及长期以来德隆虽危机日益深重但却迟迟犹疑不决的历史，更使我们认识到这一问题的迫切性。
8．克服功利，有所为有所不为。通过多个案例的实证研究，我们发现企业的任何经营行为都存在两种相对并存趋向：一是无论如何设计，企业经营行为（包括经营决策、投资行为、管理行为、市场竞争策略等等）都包含正负两方面效应，不存在静态的绝对正确的企业经营决策和经营行为。正确的决策实际上是一种趋利避害的阶段性动态选择，我们称之为企业组织行为中的“相对效果理论”。战略管理中的战略风险防范即是对于决策实施内阶段风险因素的管理、监控、预警以及外阶段的作用和影响评估；二是企业的任何决策和经营行为都必然对外部的经济生态环境形态发生作用和影响。这种作用和影响的力度、频率、范围、结果以及对于企业的反作用形成对于企业战略决策和战略执行的外部约束力量。我们将这一研究结论称之为“企业的资源生态环境理论”。
国内外许多企业之所以成功，很重要的原因之一就是他们具有抵御诱惑的定力。而我国许多企业走向失败的一个重要原因就是过分追逐功利。德隆就是明显例证，德隆的决策者曾踌躇满志地谈到选择产业的标准：“挣钱就是标准。”同时，德隆坦承：我们面对的诱惑太多了。德隆今天所承受的一切，无一不是过去长期经营行为积存的负面影响；其所面临的困境，都是与外部经济生态环境相互影响、相互作用的结果。
因此，对于中国具有远见卓识的企业家来说，能够克服功利心态，进入有所为有所不为的境界，是保证遵循更多的理性，启发更多的睿智、建立更深邃的思考和更具水准的管理运作能力的基础。
六．结语
好的企业不为自己的问题寻找借口，无论外部环境怎样，他们都能做的很好。
——美国财政部长奥尼尔
如同许多成功企业的衰落一样，德隆必将被大多数人们淡忘。但是，德隆留给我国脆弱的经济制度的是一个沉重的打击；留给迷惘的中国企业家们的是一个惨痛的教训；留给我们经济学家的是一道值得深思的课题。类似德隆事件为什麽会连续不断发生？为什麽会愈演愈烈？我国的金融体系何以卷入如此之深？在如此庞大的经济利益格局的异常调整面前，行政当局为何无动于衷？面对号称中国最大“庄股”的违规操作、国债投机、向商业银行渗透、非法融资等等触目惊心的“运作”，监管机构在干什麽？所有这些问题说明德隆事件的意义在于应对其发生的社会背景、历史条件、事件成因以及更深层原因作出探究、分析，用以完善我国目前的社会主义市场经济制度体系，健全法制环境，建立社会诚信标准以及与之相配套的评价、监控体系，推动社会经济变革稳步进行。
附注:德隆档案
1986年德隆前身----几个大学生集资４００元创办了朋友公司，经营彩扩业务
1987年天山商贸公司先后成立，从事彩相冲扩服装批发、食品加工、计算机销售等业务
1990年承包省科委下属的技术开发部，经营电脑
1992年注册成立新疆德隆实业公司，注册资本人民币800万元；成立新疆德隆房地产公司，开始进入娱乐、餐饮和房地产投资领域
1994年成立新疆德隆农牧业有限责任公司，注册资本人民币1亿元，在新疆进行农牧业开发
1995年成立新疆德隆国际实业总公司，注册资本人民币2亿元；设立北美联络处，拓展国外业务
1996年受让新疆屯河法人股，组建新疆屯河集团
1997年受让沈阳合金法人股，进入家用户外维护设备、电动工具制造领域受让湘火炬法人股，进入汽车零部件制造领域
1998年新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆（集团）有限责任公司；成立中国民族旅行有限公司，进入旅游业
1999年成立北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育交流有限责任公司，进入文体产业，成功举办“中国武术散打王争霸赛”常年赛事
2000年1月，在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司，注册资本人民币2亿元，控股新疆德隆集团和新疆屯河集团；同年8月，更名为德隆国际战略投资有限公司；同年10月，注册资本增至5亿元人民币
2001年成立德隆国际战略投资有限公司党委
2002年11月26日，董事局主席唐万里当选中华全国工商业联合会副主席
2002年12月，德隆大厦落成并投入使用
2003年开始大规模国际、国内并购，收购了具有70年历史的美国手推式和坐式割草机曾经分别占到全球市场份额第一和第二位的户外机械生产开发商Murray集团；收购了德国多尼尔飞机公司的支线客机DO—728系列的研制项目；试图收购已宣布破产的德国老牌电视机制造厂格隆迪希Grundig。国内在完成对陕西汽车集团、重庆重型汽车集团收购后，又将目标指向北京福田汽车。
2004年4月德隆的资金链条崩断，短短两个月的时间，德隆产业巨人全线崩溃。
截止2004年，德隆号称总资产400余亿元，旗下包括湘火炬、合金投资、新疆屯河、天山股份、重庆实业、北京中燕等上市公司；德恒证券、恒信证券、中富证券等证券公司；金新信托、伊斯兰国际信托、厦门联合信托、南京国际信托投资公司等信托公司；新世纪租赁等金融租赁公司以及昆明、株州、南昌等城市商业银行，共计177家控股参股企业，涉及农业／食品业／水泥／电器／汽车整车及零配件／机床／金融／投资等行业。
