我的黄埔军校

　　在MBA教育是否已泡沫化的争论远未尘埃落定之际，企业大学已悄然成为经理人提升自己的最前端、最具前途的新锐武器。

　　不论是参加企业内部的晋升竞聘，还是设法跳槽到其他公司高就，大凡希望证明和实现自我的企业经理人，在他的履历表中，除了痛陈自己以往的辉煌业绩及经历之外，有一项他们决不会拉下，即：参加过某某“管理培训”、“领导力培训”、“项目管理培训”，获得过某某“资格证书、认证”，诸如此类，不一而足。

　　在时下林林总总的各类培训中，由知名公司企业大学，如西门子管理学院，杰克·韦尔奇领导与发展学院，摩托罗拉大学，惠普商学院等提供的培训，显然已经成了最惹眼的一种。对国内很多本公司没有企业大学的经理人来说，也许觉得企业大学是一个离自己很遥远的“西洋货”，与己无关。然而，作为一个有心的经理人，他会发现，其实惠普、西门子等很多著名企业的管理学院，都是对外开放的。

　　在MBA教育是否已泡沫化的争论远未尘埃落定之际，敏锐的经理们应该认识到，区别于很多企业不系统的培训，企业大学已成为中国经理人提升自己的最前端、最具前途的新锐武器。现在的问题是，野心勃勃的经理们，想不想和如何利用这些资源提升自己，进而为自己的职业晋升铺平道路。

　　公司内部的“EMBA课程”

　　在西门子中国有限公司执行副总裁博德先生宽敞而简洁的办公室里，他今年获得的西门子公司领导力培训S2级证书，被高高地悬挂在最显眼的位置。在西门子内部员工眼中，S2级培训简直就是公司内部的“EMBA课程”，只有全球的地区老总、副总或者有相当潜力的领导者才能参加。难怪博德先生如此地自豪，他说，参加S2培训，不仅让他分享了来自公司在全球各地同级别高层领导们的视野、经验，还帮助自己建立了全球人际关系网络。

　　这句话道出了企业大学对职业经理人提升自我的核心功能之一。事实上，开拓视野、学习从最基本的管理技巧到最前沿的管理知识、分享成功的经验与失误的教训、在相同级别的经理层中建立广泛关系网络、系统总结工作的成败得失、通过优秀经理人看到自己的弱点与不足，这是跨国公司老总、高级经理人、国内先进企业和民营企业高层经理们，参加完培训之后，得出的企业大学对自己提升能力所起作用的共同认识和感觉。

　　亿阳信通人力资源总监毕波是惠普商学院第一期学员，作为一个民营企业的职业经理人，他觉得通过参加惠普商学院培训，“开了眼界，看到了一个跨国公司是怎么样把事情做得很有效的，而不光是告诉你怎么做事。”毕波认为自己在惠普商学院的学习，开拓视野、知道别人怎么做只是第一步。更重要的是，他通过了解人家的先进做法，认识到了自身的差距，“惠普商学院给我的深刻感受，是它像一面镜子，让你时刻照到自己。这对经理人的帮助非常大。”

　　西门子中国有限公司高级大客户经理钟先生目前正在参加西门子管理学院S3级别的培训。他以前做销售工作，在管理学院接受培训时，他觉得听老师讲课有些收获，然后是自己总结以前工作做得怎样，哪些做得好、哪些做得不好，进行分析。“与其他部门经理在一起，听他们总结做项目的经验教训，对个人帮助很大。否则就是两眼一抹黑，很难把工作做得更好。”他说。

　　理工科出身的戴炜，是联想集团IT1for1事业部市场总监，他认为联想大学的培训，“虽然不能说上了某门课，这方面的能力马上就提高了很多，但是，多上几门课，的确能带来综合能力的提升。”

　　带着问题进入“企业大学”

　　企业大学虽好，但如果参训方法不对，或者不会利用，则事倍功半，枉费公司的一片苦心。

　　要求参加培训的学员，必须以行动为导向，带着问题来参加学习，学完之后还要带着行动计划回去；强调案例研究，强调传播实际经验与最佳做法，GE公司的杰克·韦尔奇领导与发展学院的这条简单而又有效的法则，被众多在企业大学受过训的经理们证明为成功提升自己的黄金准则。

　　当然，学员们所带的问题，必须是当前他个人发展中面临的关键难题。这个难题的发现，不仅要来自经理人自己，还需要有比经理人站得更高的公司老总级人物来帮助他找出关键问题，要人力资源部门配合作职业规划。否则，这些问题就可能是细枝末节的问题，他所选的课，就缺乏针对性，甚至是他不需要的课。

　　与纸上谈兵的教育不同，在GE公司杰克·韦尔奇领导与发展学院的一些课程中，业务部门的领导人会拟出具体的项目让学员去做。在一定的情况下，还组织学员与业务部门一起针对实际问题开展研究与讨论，各级主管相互辩论、相互质疑，坦诚相见。

　　也许中国本土企业的职业经理们会问：“上述做法在跨国公司的环境适用，但我们中国公司还没那么规范，没有这样的环境，怎么办？”有有形的、建立在深厚企业管理文化积淀的企业大学，当然最好，但如果没有，在日常培训中，准确掌握企业大学培养和提升人才的规律，把它运用到本公司日常培训业务中来，事实上，就等于建立了一所真正属于自己的“无形的企业大学”。

　　毕波在惠普商学院学完后回到自己公司，他建议那些希望借助培训提升自己的经理们，参加培训时要做到：

　　第一，要确定目标。你到底想得到什么？

　　第二，要交流。就一个问题交换看法,互相之间碰撞。

　　第三，要思考。并不是完全把别人的东西拿回来，看到别人的，想到自己的，照镜子的结果，就是你该知道怎样让自己帅一些。

　　第四，要有行动计划。培训所产生的效果，关键是把这种培训时产生的愿望、想法变成真正的行动。这就靠经理人自己做个计划了。 “在学完战略规划十步法后，在做计划时，就不妨拿一点来用用，哪怕用得不怎么样，但毕竟是一种尝试。”毕波说。

　　凡是真心希望通过学习提升自己的经理人，只要用心，有行动，善于利用各种场合与机会向领导、同事、竞争对手观察、学习，注意有系统地设计内外部的培训，无形的企业大学亦能助你提升。事实上，即使是跨国公司，它也要经常借助外部的培训资源，而不是全靠企业大学单打独斗。

　　借助企业大学升至高层

　　包括联想、惠普、GE等众多企业大学的运营者及研究专家，均将“引导企业变革、为企业储备人才”视为企业大学三大核心功能中的两个。在西门子公司，其内部的员工干脆就把西门子管理学院生动地比作是“西门子的黄埔军校”。意思是，它是为西门子培养和输送领导型人才的地方，也是在全球推行同样的战略、标准，向员工灌输同样的理念的推进器。

　　由此，通过在企业大学学习，进入公司人才储备的视野，显然是雄心勃勃的经理们实现职业发展与职务晋升的最佳通道。在GE公司，把一位普通员工培养成为一名出色的企业领导人，要经过初级培训、领导力培训、高级经理培训三个阶段。在西门子，一个普通员工要从最初级的领导力培训项目S5课程到S1课程，要经过4至5个阶段才能成为高层领导者。因此，不进入企业大学的人才培养与储备体系，很难想像经理们能升到高层。

　　一个经理人的成长，要么在不同的公司之间去实现职业的转换，达到职位的提高；要么在公司里面持续地努力，达到职位的提高。像世界级的CEO，大多是在一个公司里面服务比较长的时间，使他能从中层的位置，逐渐体会，并成长为一个成熟的高级管理人员。企业大学真正有效的是培养企业骨干和中坚。上海西门子移动的一位中层干部深有感触地说，参加S系列领导力课程培训，学的内容在平时或MBA课程中，其实都能学到，但是，西门子的文化却是在MBA课程中感受不到的。

　　当然，在企业大学学到知识，培养能力，提高对企业文化与理念的认同，只是为经理们铺了一条通往更高职位的道路，而决不意味着经理们已达到了职务晋升的充分条件。无论如何，业绩才是硬道理。西门子中国公司高级经理钟先生举了一个例子，他参加S4培训时，正赶上业务特别忙，在签几个重要合同，有时没上课，所以结业考试得分很低，仅仅及格。但是，考核时，他拿出所签的合同给老板看，跟老板解释情况，结果良好业绩照样使他得到了晋升与奖金。相反，他认为，你考分再高，如果业绩不佳，同样不会得到晋升。

　　“利用”企业大学实现个人发展计划

　　中外企业不同的企业文化、管理沉淀，造成了跨国公司企业大学与中国本土公司的企业大学，在培养、提升和储备人才上，既有共通的地方，又有很大的不同。一般而言，如西门子管理学院、惠普商学院、杰克·韦尔奇领导与发展学院，他们从对新入职员工到企业高层领导力，都已建立了一个比较稳定的、完整的培训课程体系。并且，培训的课程内容主要集中在管理者领导力方面，产品技术培训由各业务部门自己完成。国内的如联想大学，与这些跨国公司情形类似，只是在培训管理体系上，相对没那么完善。正如联想集团人力资源部发展中心经理贺亚敏所言，“培养公司的最高层人员，我们觉得自己还没有完全做到这一点。”而春兰大学，它对经理人的培训内容体系比较庞杂，既像普通大学那样培养技术方面的本科、研究生，又在培训员工管理方面的技巧。

　　西门子公司最著名的管理学习教程，莫过于S系列的领导力培训项目。这个项目由德国总部统一开发，由S1至S5五个级别组成。各级均以参加前一级所获得的技能为基础，员工可选择参加部分或全部的培训。

　　在西门子中国有限公司，每年初，公司人力资源部门会要求经理们做个人发展计划。这时候，公司领导就会找员工谈话，让他汇报这一年的工作，让他谈其对公司有什么要求，并告诉他在公司处于什么位置，并结合其个人未来的发展，问他想学什么，跟他分析和商量，并给他安排培训，从西门子管理学院提供的课程中挑一个课程，同时布置下一年的工作任务。

　　对于高层领导人，GE公司要给他们提供一个更广泛的全球化的环境，给他们更广阔的视角，给他们更高层的培训，给他们提供经验交流机会，使他们可以互相学习。现在是让高层领导人到中国来学习中国的经济，并为中国业务部门找到一些解决问题的方法。对于中层管理人员来说，GE给他们提供正式的机会接触公司更高层的领导，身体力行地学会如何成为一个高层领导。

　　在联想集团，经理们结合自己的职业规划和部门的情况制定培训的方案，按联想的能力体系，里面有核心能力，即联想的核心价值观所强调的东西；还有通用能力，即作为一个职业人最基本的演讲、沟通等技能。再往上走就是专业能力，如HR工作的人需要什么样的技能。在联想集团，像IT1for1事业部市场总监戴炜这样的管理者，每年选修培训的学分必须达到一定数量，如果到年底参加培训的分数不够，必须再选修满，否则会影响考核和晋升。他说，不同级别的员工，都有相应不同的培训学分要求。另外，联想还提倡“管理高尔夫”，即让管理者经常在一起讨论最近的管理心得，互相学习。

　　在采访中，也有专家对国内一些企业大学提出了尖锐批评。国内有的企业大学基本上是一个壳，花了几千万，投资一栋大楼，却只当作一个培训基地，把一般员工的培训，技能的培训，全都放进去。他认为公司大学的重点应该放在提高中高层管理者的领导力方面。

　　何时才能如愿？

　　尽管企业大学已经成为经理们实现职业发展的新锐武器，但是，在经理人的理想与公司的现实之间，这并非完全没有差距。

　　一个跨国公司的中高层经理人提到，培训时，总觉得有些东西没有用。例如，他所在企业有些商务标准是从总部拿来的，大家认为这些标准特别死板，即使学会了，在中国也用不上。但有时外国老板要求必须严格按商务标准走，经理们只好向老板解释这在中国不需要。这个经理培训自己的下属时，为了说服下属好好学，有时只好这样说：其实并不是学的这些东西不好，比如，你学会了50招，打仗时只用了3招你就打赢了，但你不能说其他的招没有用，因为打仗时用哪一招是随机应变的。再培训，可能这次需要学的58招中，有50招你已经会了，有8招你不会，那你就应该认真学习这8招，因为跟竞争对手打仗，没准那天其中的一两招就派上用场了。

　　事实上，这个案例所反映的问题是，对国外经理人适用的培训内容，拿到中国来，可能不一定适用。这时候，跨国公司在华的企业大学，面临的基本问题就是，如何把泊来的培训课程，真正根据中国的国情进行适当改造，使它适合中国的经理人和中国的商务环境，而不是“洋老板”在上面想当然，下面的执行层叫苦连天。

　　在中国本土公司的企业大学，面临的则是另一番景象。它们往往因管理成熟度不够而导致所教内容对经理们没有普遍借鉴意义。

　　戴炜认为，对个人而言，公司培训最大的问题是，只能满足60%左右的培训需求。不过，他认为，联想集团这么大，开出的公开课程是面向整个公司，不能满足所有人的个性化需要，也实在难免。他说自己遇到这种情况，就设法自费参加外部的培训。

　　面对经理们千变万化的培训需要，企业大学在发现和解决普遍需求的同时，如何满足经理们个性化的需求，确实是个应当引起重视的问题。

　　另外，压力日益增大的经理人如何使工作、充电与生活之间保持和谐，也是个突出的矛盾。“我的很多同事，非常刻苦，边工作边在大学攻读正规的MBA学位，而我却累坏了，太忙了，我觉得除了工作，还得留出时间来生活。所以，我学一学公司提供的培训课程就够了。”来自跨国公司的这位高级经理的情形，很有代表性。

　　附文

　　西门子公司全球统一的S系列领导力培训课程

　　S5为管理概论教程，目的是帮助具潜在管理才能的员工提高参与者的自我管理和团队建设能力。

　　S4为基础管理教程，帮助高潜力的初级管理人员为担负初级管理任务做好准备，内容涉及综合项目的完成、质量及生产效率管理、金融管理、流程管理等。

　　S3为高级管理教程，面向各部分高级经理及西门子在华合资厂总经理一级，内容涉及：开发参与者的企业家潜能、公司管理方法、业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、多元文化间的交流能力等。

　　S2为总体管理教程，对象是西门子全球各大区或地区总经理或有相当潜力的领导人员，主要塑造参与者的领导能力、高级战略管理技术、识别全球趋势、管理的全球性合作等。

　　S1为西门子执行教程，主要是帮助担任重要职位或有潜力担任重要职位的管理人员提高领导能力，内容根据参与者的需求量身定做。

　　附文

　　对内对外一定要分开

　　郭崇华　杰诺信国际企业研究有限公司董事长兼总经理

　　国内的企业要建企业大学，如果真的具备了业务模式的功底，最好要内外分开，别眉毛胡子一把抓，像惠普商学院专门对外，惠普教育培训部专门对内。我比较倾向于这种模式。因为内外两个客户群体完全不一样，两个运作模式无法结合到一块。

　　举一个最简单的例子，一个老师，既讲内部的课，又讲外部的课，这就涉及到一个问题。很多老师很愿意给外部人讲，不愿意给内部人讲。第二个问题，这些老师都要用他的业余时间来教课，那你给不给他报酬？很多企业给内部讲课，是不给钱的，但是给外部客户讲课，就可以解决这个问题。当然这是运作问题，这不是最主要的，重点在于这两个客户的需求完全不一样。

　　在具体情况下，如果你定位这个机构是对外不对内，还涉及到一个前提，就是你的价值主张是什么，你的宗旨和定位是什么。如果你的定位就是一个独立的赢利部门，那么你这样做下去，到头来肯定被搞死。因为业务部门得不到任何好处。他就问你这个问题，怎么突然出现了个教育部门，经营情况不好，他就把你杀掉了。

　　附文

　　与企业的发展合拍

　　张小平　春兰学院教务处处长

　　一般培训中心，是对员工的岗前教育，以适应性培训为主。跨入学院后，我们就以跟高校联办为主，着眼于公司内部员工能力的提高。我们的师资来源于相关的高校和一部分公司的高层人员。

　　从管理方面来讲，像营销培训班，管理培训班，相当多的课程是我们内部人员讲的，因为外面的师资不清楚我们内部的案例。另外，家丑不能外扬，失败的案例不好让别人知道，由自己人在自己家里面讲讲也没有关系，从中还可以吸取教训。

　　要办好企业大学，第一是跟企业的发展要合拍，因为你的发展是依附于企业的，你发展时需要资金和人力的投入，而你开的培训专业和课程，首先要符合企业的需要。在这个基础之上，你可以进一步发展自己的教学体系和培训计划；再一个是考虑市场化的问题。你对外办班，你能不能招到学员，你要考虑可持续发展。比如说，你办了一个班，这个学员就相当于一个流动的广告，如果他发现物有所值，学到的东西是有用的，以后就能吸引更多的学员来学习，这样才能运作下去。

　　附文

　　重要的是知道自己如何做

　　毕波　亿阳信通人力资源总监

　　作为经理人，必须要有辨别和权衡的能力。光看到正确的结果并不重要，关键要知道如何达成这种结果。就像你照镜子的时候，镜子的作用不只让你看到你有多漂亮或者多差，更重要的是让你知道，你该怎么去梳洗，使得你看上去比不梳洗更好一点。

　　落实到企业大学的培训，如惠普商学院，它会给你展现它成功的逻辑，也会跟你一起分享某些失败。它会告诉你怎么做事，在惠普取得成功了，但不要简单套用。你要明白,那一切是基于惠普的文化和目标，在惠普当时的环境下，惠普是那么做的。在你企业里面,你要知道文化是什么，业务计划是什么。通过学习惠普的做法，重要的是要知道怎么用。

　　也就是说，经理人去企业大学培训，目的是明确自己如何行动，而不只是看别人如何行动。只知道惠普是怎么行动的，这不重要。重要的是，照完镜子，你知道了自己该怎么办。

　　附文

　　企业大学5大效益

　　小型企业也可以将企业大学经营得有效益，前提是选择经营的模式是否正确。以下五个效益都是成功的案例：

　　1 改善招募的难度：小型企业最怕知名度不够，通常得三顾茅庐才能招揽适合的人选，此时正是建立内部企业大学的时机。核心科技顾问公司（CoreTech）在1997年成立核心科技大学后，积极发展短期训练课程，提供员工技术性与人际性的课程，包括品质管理与团队建立等课程。新进员工受训后，发现他们谈论的话题不再围绕着薪资，而是着重谈论成长与生涯发展，这种转变使未来应征者对公司充满了信心。

　　2 增加获利：上面说到的核心科技大学，因为公司本身就是科技顾问业，所以每年为每位新进员工的培训费，就高达4500美元，甚至没有上限。但要求在时限内取得认证课程，无论是官方的项目管理，或是微软系统工程师课程。这些课程不但对内开课，同时还面向CIO或信息部门主管，以求赚钱。

　　3 降低人员流动率：联合电讯（Unitel）的客户服务中心自从创办企业大学后，平均每月的人员流动率，尤其是拿较低工资的员工，戏剧性地由12%降低至6%。原因是鼓励新进员工必须接受电子化课程，或是到当地大学自我学习客户服务课程，按照公司规划好的生涯路径，发展个人的工作前程。

　　4 更棒的员工晋升阶梯：联合电讯大学激励员工的方式非常独特，新进人员报到90天左右，安排上过一些初级课程后，如果审核通过，就马上可以得到8%的加薪，同时也得到更多上课时数的权利。每隔90天，员工可以在电话销售、客户服务与计算机技巧三种课程，上更高一层次的班，所以通过每90天的测试，可以得到另一次8%的加薪。当然有奖也有惩，如果90天的周期没有通过审核，就必须重修。每个员工都知道训练是调薪与加重职责的快捷方式，企业大学会帮助员工提升自我，并让他们知道其他公司不见得会这么快培育员工知识与累积加薪。

　　5 更宽广的人才育成中心：方块公司（i-Cube）是一家信息科技顾问服务公司，专门引进个性开朗，但没有太多工作经验的新人。他们成功的秘诀就是通过职前训练课程i-Altitue，进行为期五周的朝九晚五课程，由资深主管负责技术训练，五周后就能上线服务项目客户。训练结束后，还有超过80种额外课程等着他们，包括增加专业技术与管理技巧的内容，预计每年投入训练费用超过5万美元。