韦尔奇：让100个人都开动脑筋

编者按　继在北京的对话后，6月24日，韦尔奇先生在上海再次开讲。这一回，对话的主题是紧紧围绕着韦尔奇先生引以为傲的管理思想展开的。如何实施多元化策略、怎么调动员工主动性、如何对未来的战略进行部署都成为了焦点。 　　韦尔奇解读了如何使GE走上了灵活主动的成功之路、回答了如何使巨无霸企业充满活力，以及GE如何摆脱成熟企业的流行病症————金字塔式的官僚体制等中国企业家所关注的问题。 　　多元化需要强势品 　　牌的支撑 　　郭广昌（上海复星高科技集团董事长）：GE是多元化很成功的企业，但在中国一说多元化就会遭到质疑，您如何看待这个问题？ 　　杰克·韦尔奇：多元化策略是一直受质疑的。但是，股东们认为他们可以在某两项投资当中找到一个平衡，比如说在制药公司和钢铁公司这两项投资之间找到一个合理的分配，从而实现多元化。现在你作为一家控股公司，能提供什么东西？在我看来，作为一家控股公司可以提供比纽约和波士顿的股东所能了解的更多的东西。比如说，总公司可以提供人力资源、财务系统，所以你不仅仅是一位股东价值的代表，你还是企业的领袖，这是每一个跨国企业所面临着的挑战，每一个跨国企业都必须要说服他们的投资者，说服他们的股东。企业总部要更加行之有效地分配资源，这就是跨国企业领袖所面临着的挑战，这也是您所面临着的挑战。 　　郭广昌：你跟李嘉诚有一个共同的特点，都是买进企业，然后卖企业，但是在管理模式上还是不一样的。GE买进一家企业之后都要用一种统一的文化管理，李嘉诚先生是不同的企业用一个财务系统支持它，给它一个更强的人力资源，让每个业务获得自己的特点，而不是用一个统一的品牌来做。包括我们复星在内在实现多元化投资的时候，大部分采用的是他的模式。您怎么来看李嘉诚先生的模式？对这个模式有什么建议？ 　　杰克·韦尔奇：他的也是非常成功的一种模式，但是建立一个品牌的影响是很大的，在招人的时候有助于你招最优秀的人才；还有在投资者信心方面，他们会相信长远会带来很好的回报，所以有一个强的品牌非常的重要。但是我不质疑李先生的成功。做企业有很多的方法来做，做企业就好像玩游戏，有很多不同的游戏规则和方式，不能说哪一种是最好的。我只是尽力跟大家讲我知道的一种成功模式。 　　GE也曾是一个官 　　僚主义的机构 　　郭广昌：您推行权责权利的方式，但是这个方式乍听上去像人人都作主，大家来提问题，这样一个方式，我相信在GE会非常成功，因为GE有一个非常好的系统和制度。在我们这里在贯彻这样一个模式的时候，怎样把它引入到一个建设性的轨道里去，而不要变成一个泡沫性的力量，在这方面对我们有什么建议？ 　　杰克·韦尔奇：GE曾是一个官僚主义的机构，一个老板下令，然后这个命令一级一级往下传递，工人实施。后来我们引进了一种系统，通过这个系统，我们要听大家的意见，几年之内我们开了几千次的会议，这让大家感觉到群策群力是非常重要的。我可以告诉你们，如果公司里有100个员工，只有一个人在动他的脑子，剩下的99个人只是根据他发出的指令来行事，是这样好呢？还是100个人都在动脑子，哪个更好呢？如果说大家都在找一种最佳的方式贡献他的智慧，然后在这个基础上CEO能够用他的判断力来挑一个最好的选择。我认为做最基层工作的人，最了解具体的工作情况。比如说，要买一个模具，我们让操作工人来购买这个模具，而不是让那些年轻的刚刚走出校门的大学生去买。 　　郭广昌：你能够用这样一种方式来做，是因为GE有非常强的制度和文化，有非常敬业的职业道德的束缚。其实我们很多企业在考虑谁最有经验买一个模具的同时，还必须考虑一个问题————谁去买这个模具，虽然他知道哪个模具是最好的，但是怎么用一种制度保证他买这个模具的时候选最好的去买，而不会出于他个人的原因买了一个最差的。这个问题对于我们来说是必须要考虑的。对于我们来说制度是一种边界，但是我们又要强调一个无边界的管理，而这个无边界的管理首先是建立在有边界的基础上的，对我们来说一方面要建立边界，一方面要突破边界，我想请你谈谈在我们这样的企业的发展中怎么来平衡两者之间的关系，这才是我们最最关心的问题。 　　杰克·韦尔奇：在公司创业的时候，一开始的时候是没有障碍的，没有边界的，然后慢慢就有了边界了，但是又要打破这样的边界。我曾跟沃尔玛的创始人坐在他的管理团队面前讨论问题，他一直在强调说我们不能成为官僚主义机构，不能放入很多的界限和边界，我们要让他们有很多的自由，要提倡这种企业的精神。如果你去看一下老国企，他们处于一个充满了边界的机构，他们要克服边界，而且他们要努力提高速度，提高效率，取得进步。这就是一个为什么我们需要无边界这样一种模式的很好的例子。 　　“数一数二”对于 　　新公司来讲是荒谬的 　　郭广昌：我12年前创业的时候不知道GE的“数一数二”的战略，否则的话我就不敢创业了。我想问，对于一个创业型企业来说，怎么贯彻“数一数二”战略原则，我们的机会点在哪里？我想再请教，企业有了更好的品牌、更多的钱和政府的信任之后，这时该怎么办？ 　　杰克·韦尔奇：“数一数二”的战略对于那种业务范围非常广泛的集团公司来说是适用的，但是对于那些还没有得到足够资金的新兴公司来说是不适用的。第一名或第二名这样的问题是一个企业发展成熟以后的问题。如果你是一家大型国有集团公司的话，而且在这个集团公司下面有很多已经成熟的分公司，那你作为CEO希望把资源放到那些可以在市场上胜出的分公司当中，对于那些浪费你的总公司资源的分公司，你就会把他们淘汰掉。对于新公司来说，成为第一或者第二有时候是荒谬的想法，你没有资金，但是每一个企业家的梦想都是应当在他所处的细分市场当中成为第一名。 　　预测十年的战略是 　　愚蠢的 　　郭广昌：我们都非常关心非确定环境的战略管理问题，在变化很快的环境下怎么进行战略管理？很多人教育我们说，你要做一个十年的战略管理，这样才能做一个百年的老店，但是老实说我觉得三年之后的事情我就不能很清晰地看见，到底怎么做我的战略管理？ 　　杰克·韦尔奇：哪怕预测一年后的情况都是很难的，更不要说预测十年后的情况，预测十年是愚蠢的，是不可能的。如果您是做三年预测的话，您应当有高、中、低三种情况的预测，三种当中好的情况是怎么样，坏的情况是怎么样的，而不是一套准确的数据。因为我们的世界变化的速度是如此之快，对于一家公司来说，最重要的一项工作就是要变得灵敏，一定要灵敏，一定要具有适应能力，而不是用所有的时间去预测未来。 　　在出现变化的时候有两种方式，一种是吓傻了，或者是能够看到很多的机遇。希望我们的人能够在变化当中找到机遇，而且能够在变化当中迅速地适应，迅速地前进，我们不希望我们的员工在变化面前止步不前。总而言之，计划应该是尽可能的短期，应该是具有灵活性，并且应该具有足够的适应性。 　　郭广昌：我觉得面对不确定性的话，我有几个考虑，一个尽量在不确定的环境当中，我们去寻求一些确定性的因素。比如说我觉得中国经济现在在宏观调控，但是中国经济的基本面没有发生变化，比如十到二十年我们还处在工业化和城市化的阶段，所以我相信我们的钢铁会增长，我们的房地产还会有很强的需求。只是一些阶段性的会有起落，但是整个基本面没有发生变化。杰克·韦尔奇先生讲的第二点，以快制快，在变化中发现我们的机遇点在哪里，相信我们小公司应该更有机会面对这种变化。