康地：在这里，每个人都有笑脸

编者按： 20年前，康地集团从大洋彼岸的美国横渡太平洋，踏上了这片东方文明古国的土地，开始了他们“开拓者”的演绎生涯。20年弹指一挥间，现在的康地还是20年前的那个为中国饲料业开山劈路的“开拓者”吗？如今的康地还是当初的那个“黄埔军校”吗？——本刊有幸采访到康地饲料添加剂（北京）公司的总经理朱锦前博士。现将这次采访与广大读者共勉。

　　——记康地饲料添加剂（北京）有限公司（上）

　　记者：康地在中国饲料行业素有饲料行业的“黄埔军校”之称，请问朱博士，对此您有何感想？

　　朱博士：康地是最早进入中国饲料行业的现代化外资企业之一（还有泰国正大等），但康地和正大的区别在于康地着重于添加剂和预混料，在这方面，应该是在中国做得最早的。可以说，康地在中国的饲料行业扮演的是一个开拓者的角色，为中国饲料业的发展做出了重要的贡献。这些年风风雨雨走过来后，康地公司在中国就好像业界所说的那样，培养了很多的人才，被称为“饲料行业的黄埔军校”。这种现象对公司来说固然不是好事，但对整个行业的发展来说，确实是起到了非常大的推动作用。20年前这个行业在中国是一个新兴的行业，缺少很多的专业技术人才。康地的员工以及离职后继续创业的同仁极大的推动了整个行业的发展与创新。所以我对此的看法是：既然行业为他们提供了一个更大的舞台，其本人又想出去，那就出去做好，公司也不去横加阻拦或提出诸多苛刻的条件。他们出去发展为整个饲料行业的发展壮大做出了贡献，把整个行业带动起来了，开拓和扩大了饲料消费市场，使这个行业越做越大，我们对此是看得很开的。当然，这些员工的离职给我们的企业带来了很大的压力，但从哲学的角度来看，任何事情并不都是绝对的、片面的，而是具有两面性或多面性的，他们的出去发展给我们带来压力的同时也逼着我们将这种压力变为动力，更加努力的去做好市场，做好服务。

　　记者：请问在饲料销售、售后服务和人才管理方面我们康地北京公司都有哪些自己的特色？

　　朱博士：康地作为一家拥有190年历史的大型跨国公司，在管理上最大的特点是功能性的管理非常严格、非常明显。如：财务、采购是直接向总部汇报的，康地在这方面的管理是非常严格的，190多年来都是这种模式。虽然我是康地北京公司的总经理，但是我所关注的焦点就是市场，没有那么多琐碎的事情。我们并不像有些公司，总经理的权利很大，可以管到财务、采购等很多事情，没有谁能很好的监督他、制约他，这样就很容易出问题。这也是我们这个大型跨国公司为什么190多年来都很少出大的问题的关键所在。

　　康地作为一家大型的跨国公司，在中国已逐渐走向本土化。在企业文化、经营管理等方面，有其许多独特的方面，她尊重每一个人，给每一个员工充分发挥才能的空间。在管理这个公司的过程中，我们着重于培养员工的亲和力，在这一点上，我们从老板开始做起，从总经理开始做起，要求我们的每一名员工对我们的客户要有亲和力，对我们的员工要有亲和力，这样，这种亲和力实际上同时也带动了很多的人。为什么近几年我们康地北京公司的市场做得很稳，销售业绩每年都在以20%以上的速度递增？因为我们有一大批合作时间很长的老客户，我们从1991年开始一直合作到现在，一直没有丢过，这是非常难得的，其真正原因就是因为我们的员工与客户、公司与客户之间有很强的亲和力。

　　当然，只培养员工的亲和力是不够的，在公司的运作中，我们是非常注重维护客户的利益的，我们卖的任何产品，做的任何事情，其实就是为客户服务，使客户获得利益。我们为客户提供的不只是产品，更重要的是服务，或者说，我们为其提供的是价值，一种能够创造效益的价值！

　　在客户没有利益的情况下，公司肯定也是没有利益可获得的。如果客户没有了利益，那么公司与客户之间的关系是不可能维持长久的，是不具备可持续性的。

　　记者：精英化团队在激烈的行业竞争中的作用是什么？

　　朱博士：我们有一个70多人的业务团队，20人左右的综合素质非常高的技术团队，他们的核心任务就是做好售后服务。完善的服务是为了维护客户利益。为此，我们在培训员工方面投入了大量人力物力，正朝着精英化的方向发展。

　　记者：在精英的管理方面，其实在世界足坛上有一个非常好的例子。

　　朱博士：（笑）皇马！

　　记者：（笑）对对对！看来朱博士也是一位铁杆球迷，皇马拥有罗纳尔多、齐达内、卡洛斯等许多世界级一流球星，怎样将这些一流球星的力量合在一起并充分释放出来，是整个球队的关键。那么，您作为康地北京公司的总经理是怎样将精英们组合在一起发挥出高效率的呢？

　　朱博士：（笑）我们这儿可没有世界级的一流球星，而且我这个“教练”比皇马教练可轻松多了。我觉得每一个职位上的员工都有各自的长处，就好像球队里面的前锋、中场、后卫一样都各有所长、各司其职，而并不是人人都是十全十美的个人英雄。以前，我们的状况可能就是个人英雄太多，互相之间无法很好的协作，打个比方，假如皇马的齐达内、卡洛斯、贝克汉姆等众多球星都是打前锋位置的话，那么，我想皇马肯定不会取得今天这样的成绩，皇马的教练怕是要整天忙于“劝架”、“解围”了。

　　记者：康地北京公司在企业文化、对员工的管理方面的特色是什么？

　　朱博士：在文化建设方面的特色是，我们在这里工作都感到很开心、很快乐，公司给员工创造的硬件环境应该说是这个行业最好的，我们的员工是凭自己的兴趣在工作，凭自己的责任感在工作。曾经有一次我们招聘，有一个应聘者两次面试都没有通过，但第三次他又过来了，我问他：“为什么非要来康地？”他说“因为这里每个人都有笑脸……”，其实工作就是一种乐趣，这样工作会非常开心，而且工作会做得很好。培养人的主观能动性其实很重要，我们非典期间有很多人回家了，但公司运转还是很正常。我们公司没有严格的作息时间，有事需要早走就早走，只要有人知道你去什么地方就行了。我们这里不鼓励加班，加班是没有加班费的，因为我们的员工会主动去做任何事情，不管是分内的还是分外的。很多离开康地的员工都非常怀念在康地的这段日子，怀念康地这样的工作环境。

　　现在业内的一些企业对业务员的要求可能都是不管业务员到哪个地方去，每天必须打电话告诉总部自己在什么地方，每个星期要写工作报告、填报表……。这些路，我们康地北京公司也都走过，但是，后来发现这些做法实在是不可取的，业务员填报表—邮寄—我们看报表，这种获取信息的速度实在是太慢了，不仅浪费了业务员和我们很多的时间，而且很多还都是假的，从这里面获取不到有用的信息。在信息的获取上我们是非常重视的，我们希望把尽可能简单的事情做简单，用最简单的方法，以最快的速度，获得最真实的信息。所以，我们在硬件设备上投入了大量的财力物力，我们的程控电话等设施可能是行业最先进的，一个电话号码一般不会有占线的时候。在这一基础上，我们考核业务员主要是通过和业务员更多的接触，更多语言上的沟通。我们选择每个星期、每个地区1~2名业务员通电话，了解他们现在所遇到的困难、所处地区的市场环境、业界同行的动态……。通过电话的沟通，收集过来的这些信息不仅更真实，而且还可以通过和业务员语言上的沟通，让他们感受到公司的亲切，同时也把他们的困难汇报给公司，这样做比业务员天天填报表、回电话更多了些真实性和人情味，工作效率更高。

　　记者：您是怎样平衡员工稳定性带来的团队稳定和员工流动性带来的团队活力的？

　　朱博士：其实，员工的稳定性和流动性只是相对的，因为业内许多企业都存在这样一种现象，就是企业50%以上的任务是由20%左右的员工完成的，这样必将使企业淘汰一部分员工，然后再补充进来一些。稳定性和流动性其实就是辨证统一的，没有绝对的稳定，也没有绝对的流动，稳定中保持一定的流动是保持其稳定发展的必需条件，流动中保持一定的稳定是其发展壮大的必要条件。两者相辅相成，辨证统一。