双汇“废太子”发声！反对收购史密斯菲尔德 双汇的改变取决于万隆的认知和境界

 　　万洲国际(288.HK)前副董事长万洪建与他的父亲、双汇创始人万隆五官相似，鼻挺脸长，前额光亮无发。在今年6月与万隆公开决裂后，万洪建留上了胡须，上唇下颚以及两个鬓角都是黑漆漆的胡子。走南闯北跑市场的他普通话标准，最近十年住在香港，万洪建偶尔会蹦出一个英文词，万隆则河南口音浓重，父子两人差异显著。

　　万洪建接受第一财经记者专访时，戴着深色半框眼镜，语速平缓，神态平和，很难想象他在一个多月前曾怒砸万隆的办公室大门，即便谈及那日的激烈冲突，他脸上也波澜不惊。

　　第一财经此前报道，6月3日，万洪建在万隆办公室挥拳砸门，以头撞柜，之后万洲国际宣布免去万洪建董事、副董事长等职务。

　　万洪建说，那天与万隆商议万洲国际CEO人选不欢而散后，在办公室外间，万隆的秘书沈瑞芳呵斥他，拉他出去。

　　沈瑞芳曾告诉万洪建和他夫人，如果想跟万隆说什么，先告诉她，由她判断要不要跟万隆讲;万洪建如果想跟老爷子搞好关系，也必须通过她。

　　万隆最近两年住在香港的酒店里，平常直接接触的只有沈瑞芳、保镖等寥寥数人。

　　万洪建的母亲住在河南。

　　一位双汇元老告诉第一财经记者，那天谁都可以拉万洪建，唯独沈瑞芳不行。平时就觉得对方耀武扬威，本来就有气，那天一拉，万洪建的愤怒喷薄而出。

　　从与万洪建的对话来看，父子俩冲突的种子很早已经埋下。在万洪建的心里，万隆的身份是很复杂的，他有时称父亲或者老爷子，有时称老板，也会直呼其名，称万隆先生。

　　反对收购史密斯菲尔德

　　抛开家庭内部恩怨，万洪建与万隆的矛盾主要集中在企业的经营策略和未来发展道路的选择上。

　　2013年，双汇宣布收购史密斯菲尔德，此后整体在香港上市，被称为万洲国际，震动国内外。史密斯菲尔德是美国最大的生猪养殖企业，双汇的主业是肉制品和屠宰，两者强强联合，在业务上具有互补性，看好者众多，而万洪建不看好。

　　万洪建1990年进入万隆执掌的漯河肉联厂工作，也就是今日双汇—万洲的前身。

　　万洪建在车间灌过香肠，去北京当过销售，过去30年，既是万隆的长子，也亲历了双汇由小到大的发展，是双汇的元老，对于中国市场有自己的理解。

　　双汇收购史密斯菲尔德后，一个明显的改变是，不再大张旗鼓倡导冷鲜肉。

　　中国人吃猪肉传统上推崇现宰现杀，是热鲜肉，相比较而言冷鲜肉更加卫生和健康，万洪建说：“冷鲜肉战略是我们老板15年前提出来的，以冷鲜肉这种一般中国人没有听说过的概念，来切入市场，希望把中国传统的热鲜肉格局扭转过来。我们投入了重金来打造这个概念，现在这个概念几乎听不到了。”

　　最近几年，国内猪价一路上扬，猪价触及历史最高点，屠宰业经营压力巨大，双汇开始从美国大量进口冻肉，冻肉大量替代了冷鲜肉，双汇在国内的屠宰工厂、冷鲜肉销售网络饱受冲击。

　　万洪建说，双汇在国内的屠宰量由2015年的1230万头一路下滑，跌到2020年的710万头。

　　作为对比，在大洋彼岸，史密斯菲尔德忙着厂房改造，建设冷库，扩大对中国的猪肉出口， 2014年到现在，史密斯菲尔德资本的支出达到30亿美元。

　　双汇陆续汇出到境外多达35亿美金，万洪建说，这种重美轻中的区域差异战略，直接削弱中国双汇的发展动力。双汇发展的盈余资金不能继续被吃光分净，未来要将大部分资金留在中国，用于支持双汇的长期发展。

　　谁能取代火腿肠

　　双汇前身是漯河肉联厂，万洪建加入时，工厂主业是杀牛，通过向俄罗斯和中东出口牛肉，挣到了企业的第一桶金。

　　真正让双汇挣到大钱的是火腿肠，双汇打败了同在河南的强大对手春都等企业，走向全国。

　　火腿肠市场现在已经饱和。

　　火腿肠为主的肉制品全国市场销量每年大约是180万吨，日本每年只有5万吨。全国火腿肠的市场，双汇占到绝大部分，万洪建说未来增长空间有限。

　　收购史密斯菲尔德，要解决的就是企业未来向何处去的问题。万隆近几年力推美式肉制品，火腿、香肠和培根，投入8亿元在郑州建成了一个美式工厂。

　　美式产品在国内并非没有空间，在上海等城市，消费者接受西式食品的人越来越多，早餐吃面包加火腿，有时间再煎上几片培根、几根香肠。

　　万洪建认为，西方国家流行培根、热狗、火腿，而中国的肉类加工品有虽然有香肠、火腿，但是传统民族食品还是居于市场主导地位，中美两国肉类产品通用性不大，可移植性不强。

　　争议发展目标和机制

　　对于市场基本面的判断，万隆与万洪建父子有着巨大的分歧，这也导致在企业发展指标的制定上，双方意见相左。

　　在公司的十四五规划中，万隆提出五年后，肉制品的销量要增加40万吨以上，意味着肉制品销量要达到190万吨左右。

　　万洪建说过去十年，双汇肉制品的销量不增反降，未来五年怎么可以增加40万吨?建议找咨询公司来出主意，他认为制定一个目标如果大家不接受，不能凝聚在这个共同目标下，那么讲的是大话。

　　万洪建说企业的这次目标是拍脑袋瓜拍出来的，这让万隆勃然大怒。

　　万洪建看好的是中式产品，要满足中国人的胃，还得是中国的传统产品。在双汇开发中式产品，最大的障碍他认为是机制。

　　中式产品开发，相对于火腿肠业务，是创新业务。中式产品，品种比较多，起步数量比较小，区域化特点比较明显，有些产品还需要手工操作，这让生产部门不待见;销售部门觉得量太小;而财务算上摊销固定资产折旧，觉得中式产品是赔钱产品。万洪建认为，双汇现有的财务、生产、销售体系，套用在新产品上，新业务很难不夭折。

　　万洪建的主张是，对于中式产品业务，应该有战略眼光，这是选择一条新的赛道，前期不应该要求赚钱，培育新产品要像照顾婴儿一样全心呵护，不能压上成人一样的重担。

　　在双汇内部，万隆是神一样的存在，包括万洪建在内，只能仰视;阐述与万隆不一样的业务主张，万洪建自述需要喝点酒，才有胆量对万隆开口。

　　6月份在万隆办公室的那次冲突，万洪建说是多年郁积总爆发的一个结果。有不少双汇的人劝万洪建保持沉默，老爷子总会退休，作为长子可以躺赢。

　　万洪建选择站出来，他说人到了一定的时间段，活着不能纯粹为了钱。对于双汇的未来，他警告说，最值得注意的竞争对手不是雨润，不是金锣，而是同在河南的牧原股份(002714.SZ)。

　　2011年瘦肉精事件爆发后，牧原股份曾经找过万隆，提出双方在生猪养殖上合作，万隆拒绝了。万洪建告诉第一财经记者，牧原股份进步神速，如今已成为全球生猪出栏量最大的企业，超过双汇收购的史密斯菲尔德，猪源足够多的牧原在往下游拓展，建好的屠宰厂每天屠宰1万头左右，将来要达到每年2000万头;此外牧原还要建设一个5万吨的肉制品工厂。

　　肉制品仍然为双汇贡献了90%以上的利润，牧原的大举进入，双方面对面竞争的日子越来越近。万洪建今年53岁，如今在双汇—万洲企业体系里没有任何职务，今天的局面，他自己并不意外，此前已经打算辞职。未来的方向，他看好中式肉制品赛道，有合适的企业，他会考虑合作，而最在意的，当然是双汇。

　　万洪建对第一财经采访问题的书面回复：

　　1，今年6月，万洲国际公告宣布免去万洪建执行董事、副主席兼副总裁职务，你在万洲国际、双汇是否还保留了其他职务?

　　我在两公司的所有其他职务都已被罢免。

　　2，万洲国际以公告形式宣布免职信息，列出理由为攻击公司财物，这样的理由你是否感到意外?真正的原因是什么?

　　这个理由有些意外，但也理解他们选词的难度。

　　6月3号的冲突爆发后，万隆先生勒令我立即辞职，我表示要考虑后再做决定，万洲国际6月17号的罢免公告就随之而来。去年11月，我在双汇-万洲业务视频会议的讲话，是导致我被罢免的主要原因，其中涉及双汇产品发展方向建议，及对培育新产品类别的态度，这些观点与部分用词激怒了万隆先生。

　　3，你与万隆先生的矛盾，主要集中在哪些方面?

　　我们之间的矛盾集中在四个方面：反对双汇国际收购美国史密斯菲尔德公司;双汇集团的新产品发展方向的中式化;万洲国际十四五规划，部分主要指标不切合实际;万洲国际经营重心不应该重美轻中。

　　4，在工作和生活中，你提出的建议，被万隆先生认同和采纳的多吗?如果你与万隆先生意见相左，一般如何处理?

　　他基本不屑于听我的意见，有资深同事常同我讲：“与老板提建议，要像猪一样慢慢拱”。2013年后，我开始提出一些不同意见与看法，一般情况下，我讲出来后，他听不进去，我就保持沉默，不再吭声，慢慢等机会，他高兴时再提出。

　　5，你与万隆是父子，也是同事，在你的成长过程中，如何评价万隆先生对你的影响?有哪些难以忘记的时刻?

　　第一，他天生的勇气：他从不在乎现存的社会规则，敢去做天下所有人觉得不可能干成的事。第二，他做事哪怕遇到天大的困难，也不放弃，不达目的，死不罢休。第三，在90年代，他常常讲的一段话：人的一生，没有干活累死的，只有病死的。

　　2008年，我弟弟在上海买了一家面包店，原面包店的店主欠债未还，债主们知道了我亲戚身份，就恶意要我们代为还债，父亲与我不得不去上海处理此事。当时债主们带了几十个黑社会流氓到店围堵讨债，场景有些紧张。当我与父亲面对面与这些黑衣流氓对峙时，父亲主动靠近我，我们俩并肩站立，他用胳膊搂住了我的脖子!一生记忆中，这是我最幸福，最有价值感的时刻!

　　6,2007年，兴泰集团成立，双汇有300多位骨干通过兴泰持有双汇—万洲上市公司体系的权益，但是他们无法自由流通，只能内部按净资产打折退出，你是否了解这些情况?对此有何评论?

　　2014年万洲国际在香港上市后，万隆先生作为兴泰大股东，开始千方百计压价收购兴泰股权。改变兴泰公司章程，把收购价格从按市值8折变为按净资产计算，令职工持股价值减少一半;10余年始终不分红;限制兴泰成员的股份只能在内部流通，不能公开交易。大股东只以50亿港币，从职工手里获得了价值100多亿港币股票资产。

　　去年被告知，杨挚君拥有的万洲国际的股份将可以在港交所自由交易，我以为兴泰股份也可以自由流通，实际结果却并非如此，除了杨挚君的股份外，兴泰的股东持有的股份仍然不可以自由流通。这个安排极不合理，缺乏道义，这300多位股东与万隆先生曾经共同奋斗过，曾经有过战友般的情谊，让他们的兴泰股份与杨挚君的股份一样自由流通，一点都不为过，而如果实在不行，至少可以按最初所定的章程，按市场价格8折计算。

　　7,2014年，万洲国际在香港上市，万隆和杨挚君获得了巨额股权奖励，也引发了内部和社会争议?

　　2013年万洲收购案结束后，万隆先生与杨挚君自我奖励，各自获得5.7亿股，2.46亿股免费万洲股票，这个举动令人惊诧!其实后来还有未分配3.5亿股奖励股票，本来要授予管理团队，在2017年，这3.5亿股也全部落入万隆先生一个人的口袋，他个人总计拿到了9.2亿股奖励股票，合计65亿港币。这是万洲国际的座右铭：诚信立企，德行天下吗?

　　8，你曾经强烈反对收购史密斯菲尔德，理由是什么?现在回过头看，当初的反对理由是否还存在?

　　中美肉类资源可以实现互补，产生协同效应，是双汇国际收购美国史密斯菲尔德的官方重要理由。不同于汽车类工业品，是所有国家的通用产品，肉类食品具有强烈的民族、区域特点，不具有全球市场普遍同一性。西方国家流行培根、热狗、火腿，而中国的肉类加工品有虽然有香肠、火腿，但是传统民族食品还是居于市场主导地位，中美两国肉类产品通用性不大，可移植性不强。同时，虽然美国生猪价格低，农产品资源优势突出，但肉类加工是劳动密集型行业，美国的劳动力资源却处于相对劣势，美国肉类产业综合资源优势其实比不上南美国家，如巴西。

　　2013年，71亿美元投资对于双汇来讲，是一场豪赌，胜则锦上添花，败则一无所有。而美国肉类加工行业已经基本饱和，几乎没有增长空间，投资回报率远低于中国，此笔巨额投资，对当时的双汇，风险与收益根本不成比例。

　　当初收购原因错综复杂，有所谓的上下游供应链整合考量，也有个人资产借势转移的杂念，还有大股东急于境外套现的急迫感，等等。

　　双汇国际收购史密斯菲尔德公司，在收购完成后的运作中，已经度过了艰难时期，收益率一般。8年来却拖累了中国双汇的发展，万隆先生免费获得了价值65亿港币的万洲股票，杨挚君同获2.46亿股万洲奖励股票，这些巨额奖励，无异于公开霸占，令4万多名员工愤怒，直接颠覆了优秀的双汇企业文化，导致上行下效，以致出现对漯河双汇现状的痛心描述：“双汇现在就像一个松散的麦秸垛，这些麦秸，谁有能耐拿回家就是谁的。”

　　而公司中美协同的样板工程—郑州美式工厂在一定程度上困扰了双汇肉制品结构调整的进度，间接导致双汇肉制品结构调整误入歧途。

　　不过，收购美国史密斯公司，虽然投入巨资，回报不高，但目前运作还有基本盈利，还是值得庆幸!

　　9，双汇与史密斯菲尔德的资源是否实现了互补?

　　不错，从2015年到2020年，双汇发展的肉类进口量从16万吨攀升到72万吨，其中80%来自美国史密斯公司，双汇发展也获得了一定的短期收益。可是中国双汇的生猪屠宰量，却由2015年的1230万头一路下滑，跌到2020年的710万头。6年来，双汇屠宰业被迫让出了专属的双汇肉制品的内转市场，十五年前，万老板投入重金做广告，打造双汇冷鲜肉品牌，期望以差异化战略，在屠宰业杀出一条成功之路。但是2013年完成收购史密斯公司以后，冷鲜肉战略悄悄被中美协同，实际是重美轻中的战略所取代，万老板昔日所津津乐道的冷鲜肉也形同半途夭折。所谓的资源互补，只是美方获利，而对双汇来讲，捡了芝麻，丢了西瓜，得不偿失!

　　10，作为双汇老员工，双汇未来的发展应采取什么样的策略和改革，你有哪些主要建议?

　　过去十年来规模停滞不前，屠宰与肉制品产量不增反降，没有实质性发展，是双汇目前主要问题。

　　但是双汇有赖于市场规模大，生产基础强，产品历史久，鸡肉价格低，仍可以维持火腿肠的老大地位，没有燃眉之急的危机。但在双汇原地踏步的十年，外部环境变化显著：中美关系日趋复杂，行业上游牧原股份崛起，顺流而下进入肉制品，是自然而然的事情;下游遍布周黑鸭类上市公司，他们独自建立的市场网络，双汇无法进入;高昂的加工成本，令双汇在各种新赛道前望而却步。如果再不变革，4-5年内必有大患!

　　双汇是集权型企业，要变革，首先取决于万老板的认知与境界的改变：

　　一，2年前，他就已经讲：“漯河的工作累，生活环境差，我就长期留在香港了”。既如此，就不要再学霸王项羽，将印在手中不停摩挲，棱角都已磨圆，还不愿意授予将军们。要舍得真正放权，不要只是表面授予管理层名义职务，却有意识鼓励部下大小事向自己请示，崇尚对企业百分之一百的掌控力，贪恋权力带来的愉悦感，过了80多岁，要放下心中的权魔了!要授予将士们真正的帅印。“老板文化”，“请示文化” ，直接导致双汇决策效率低，创新能力差，流行假话与空话。把决策权留给前线听到炮声的人!这是双汇再造现代化企业管理体系的基础。

　　二，参考美的等优秀家电企业的组织架构变革进程，建立真正的事业部组织结构，赋予各事业部实质性权力，包括独立的产销研发权，限额内的事业部投资权，对外合作权，可以不拘于常规，设立内部特区以取得突破性进展。

　　三，改变目前阻碍企业发展的不合理分配机制，唤醒90年代的企业文化，改变重稽查，轻发展的管治陋习，重新激发员工们拼搏创新，敢于担当的精神和活力。

　　四，经各方论证，科学制定双汇发展战略，杜绝企业战略被老板个人目的绑架，在战略落实过程中， 持之以恒，不计较初期每月，每季度的盈利得失，长线布局。战略上不要朝三暮四，重蹈双汇冷鲜肉不幸夭折的覆辙。

　　五，万洲国际从双汇发展，陆续汇出到境外多达35亿美金，这种重美轻中的区域差异战略，直接削弱中国双汇的发展动力。双汇发展的盈余资金不能继续被吃光分净，未来要将大部分资金留在中国，用于支持双汇的长期发展。