饲料行业的“新洋务”运动

　　我国的饲料行业在数量和质量上都有了很大的飞跃，目前我国的饲料产量已经荣登全球榜首，然而饲料行业要有更远的发展，就要考虑如何用全球“老大”的眼光和思维来整合和调配全球资源，如何将全球资源看做一盘棋,并在这盘棋上进行全新的战略布局。

　　产业整合步入快行道

　　双汇收购美国史密斯菲尔德公司、蒙牛收购雅士利、新希望与美国黑石资本联手竞标收购澳洲最大的养鸡场Inghams Enterprises,以及新希望与华奥物种联手成功控股新西兰最大的农业服务公司PGGW rightson、唐人神与(美国)华特希尔公司在美共同创办美神国际(美国)种猪有限公司、温氏与正大的战略合作、美国礼来公司与中国最大的兽药企业进行股份合作等等，行业近两年的“新洋务运动”呈现出了“以强制强、强强联合”的特质。

　　这种现象与九十年代初的“合资”热潮完全是两个概念。当时的“合资”热，主要是比较简单的以技术换市场，目前用技术换市场已经不能够满足中国企业的胃口，因为技术随时在落后。对于垂涎中国巨大市场的洋企业来说,若想在此次产业整合中快速占有市场和渠道,必须拿出真金白银用股权、用研发能力、用品牌才可以赢得市场。这也表明了中国庞大的市场潜力及中国企业的制造能力为中国企业在国际市场上具备议价及全球调动资源能力提供了可能。种种迹象都充分说明了行业的产业整合进入了快行道。

　　实现中国农牧产业帝国梦

　　双汇的董事长万隆在阐释并购史密斯菲尔德战略意图时这样表述：史密斯菲尔德是行业领导者，并购后双方能从美国进口高质量的肉产品满足中国市场不断攀升的需求，还能继续服务美国和全球市场。万隆的表态，后一句可以理解为外交辞令，是为了取悦中国人喜欢扩张的心理，而前一句才透露出双汇要在中国进行大规模产业整合的真实战略意图。

　　双汇的此次并购战略比TCL、联想、吉利这些企业的海外并购有一个更为迫切的现实意义，就是在消费者对中国的食品安全几乎丧失信任的情况下，通过换上世界最漂亮的“洋装”可以提升双汇品牌在国内及国际市场的可信度。如果此桩并购交易得以完成，双汇引进的史密斯菲尔德品牌及其产品，会迅速占领中国高端肉制品市场;而且会运用史密斯菲尔德的先进技术和垂直一体化模式，巩固其在中低端市场的领导地位。更为重要的是可以得到史密斯菲尔德的研发队伍。这样的战略布局对双汇来讲不仅意味着拥有了世界一流的研发能力和世界顶级品牌，而且会加速在中国上下产业链的整合能力，在畜牧行业新一轮的变革和洗牌中，会改变整个产业格局，通过产能的快速提升，快速淘汰国内大量“僵而不死”的自有品牌，从技术和品牌上形成绝对优势，通过资本运作、兼并整合国内产能不错的企业，形成垄断联盟，成为畜牧行业真正的“庄家”，其它中小企业自然会跟庄。对于史密斯菲尔德来讲，既可以降低成本，又拥有了中国巨大的市场，增强自身在国际市场的竞争力，这种强强联合显然是双赢的结局。不过，在看来，双汇的此次并购案很可能会“胎死腹中”，因为一上来就要当世界老大，一是暴露太早、目标太大，容易引起民族情绪;二是自身的管理能力还不够成熟，聚集不到管理人才，即便并购成功，前途未卜。

　　因为从经济学理论谈，一个社会的经济效率一般是由管理效率、资本流动效率、领袖结构效率组成。前两种效率和经济周期有关，有时这个效率高，有时那个效率高，两种效率交叉运行。只有当产生领袖结构效率时，这两种效率才能达到平衡。也就是说，产业整合到位了，领袖企业能够决定产业秩序,那时资本会往领袖公司流动，管理人才也会向领袖公司流动，最后产生领袖结构效率。美国在五次大重组并购后产生的产业整合领袖公司，都达到了领袖结构效率，达到了管理效率和资本效率的平衡。

　　不过中国和美国不同，中国企业在产业整合过程中，这三种效率还不能很快达到平衡和相交。双汇若想在全球达到领袖结构效率，还需要有一个渐进的过程。蛇吞象的案例可能在电子行业能实现，就像当初联想并购IBM,但在食品行业问题会更加复杂，这也是不看好此次并购的原因之一。

　　目前，中国企业若想借助洋品牌在产业整合中胜出，最稳妥的办法是先要把全球畜牧产业的知名企业做一个战略分析，然后锁定老三之后的老四老五老六，在其中挑一个最弱的，但这家企业的结构、品牌、研发能力、流程都是健全的。而中国拥有广阔的市场和渠道可以很快提高这家企业在市场的竞争能力。中国的订单可以向中国民族企业倾斜，以订单换股权，借力打力，这样的并购很可能会让两家企业在短期之内实现快速的突破。目前新希望采取的就是这样一种策略。

　　整合洋企业的战略机遇期

　　纵观未来中国畜牧饲料行业的整合趋势，离不开两条路，一条是走实业的路子，另一条就是资本整合之路。实业的路子是靠自己的资金进行自有技术研发和自有品牌营销、通过管理效能的提高，成为行业的佼佼者。而资本整合是通过兼并收购，以小搏大，连续出击，通过资本市场四两拨千斤之效，快速完成产能扩张。资本整合之路一旦形成产能规模，就不需要在国内的红海中与同行之间争的“鱼死网破”，完全可以联合国内优秀企业形成联盟，与跨国巨头进行讨价还价了。

　　的确当有一家中国企业旗下整合的产能，占到中国畜牧饲料行业总产能的半壁江山，这家企业就能和跨国农牧公司在投资和重组战略上，争出个结论来。 对于中国的畜牧饲料行业企业来讲，企业家整体的资本意识还比较弱，容易陷入传统的实业思维中，认为企业家就该老老实实拿赚到的钱再去做投资，接受资本支配劳动的运营模式，只有花自己的钱才会心安理得。其实从发展的眼光看，借资本的钱去做推动行业发展的事是无可厚非的，而且也是符合时代发展理念的。这个时代本来就是需要有智力和有能力的人来调动资本，推动产业发展，因为资本是过剩的。所以中国的农牧企业家不一定都要把精力放在打造自有品牌上，还要懂得借用资本和和社会资源，包括用好银行的钱，懂得与银行的共生关系。

　　目前行业整合已经驶入快行道，与资本联合到海外做并购是一个非常好的战略机遇期。因为欧洲还没有完全从经济危机当中走出来，欧洲的传统农牧企业也面临后继无人的问题。有很多非常好的企业，有品牌、有技术，缺的就是市场。中国的企业可以在这个时候与这些企业进行合作或并购。收购洋企业带来的好处之一不仅仅可以快速整合资源，加快行业洗牌的速度，同样重要他们流程的沉淀值得我们好好学习，因为中国企业人在工业流程方面相对比较弱。

　　在全球竞争的今天，不需要西学为主中学为用，一切都可以为我所用，全球的资源为我所用。这个思维操作起来风险很高，这是无可非议的，难度最大是如何真正做到高端人才为我所用，全球资源为我所用。这需要企业家不仅要在资本市场干得漂亮，管理效率也要做得好，这样才能聚集强有力的管理人才，最终成为全球的产业领袖。