南宝：道法自然

     在离开广顺饲料公司(南宝集团分公司)的路上，我突然顿悟，为什么南宝集团的董事长韦宝林从不接受记者采访，公司也没有对外宣传的网站。因为接受记者采访纠缠了太多的“功利性”，这与韦董崇尚“道法自然”的哲学思想是相违背的。但记者干的又是“贪污授惠”贪污别人先进的思想理念，通过文字浓缩提炼，授惠于读者的工作，因此，“说”也是记者职责所在。

     南宝的确是一家非常值得一说的企业，贯穿南宝管理体系建设的一个最根本的哲学思想就是“人尽其本，物尽其用”，（其实用一句大白话来表述就是“反贪污，反浪费”）。南宝的管理体系中将“道家”的“互相制约”的规则运用的非常到位，他的管理看似简单，却统一在一个更庞大的哲学体系内，这几日偶然想起，还与同事赞叹其精妙。

     人尽其本

     道法自然——这是老子为我们提供的最高级的方法论，最能表达“道”的一个词就是“规律”，也就是说万事万物都在受其自身规律的支配。尽管很多东西可以通过努力来得到，但如果找到一些规律，尤其是人和公司的规律，就能事半功倍。

     从“人本”的理念出发，在一个组织中，每一个人都有做好的愿望，都是想进步的，但做好和进步的出发点是人性使然，是为了在竞争中胜出，并不是为了讨好领导。但我们传统的企业管理系统在设计上是与之相悖的。传统管理有一个假设性的前提，就是领导总是正确的，大部分工作都是基于这个假设层层安排下去。企业更强调领导的权力，员工习惯按指令行事，企业领导人更愿意看到“团结在自己周围”的管理团队。这样的企业领导对高管惯用的管理手段也是“胡罗卜加大棒”，和各个高管单独谈话，最终导致的结果就是大家做事的出发点和目地都变成了争取领导的认可。这种“权利”的尊崇造成了权力者的自我夸张乃至自我迷信，领导真会觉得自己无所不能，什么事都要亲力亲为，特把自己当回事，其结果就是什么事情都搞不定，而自己却晕眩在无穷怪诞的念头中，手舞足蹈，把事情搅得一塌糊涂。

     南宝管理体系的设计理念和出发点与传统企业完全不同。传统企业的机构设置是层层下沉的，从中心引发，直到末端，企业更强调执行力。南宝的管理理念从“人本”出发，弱化领导的个人影响力和总部功能，通过机制让更多的人更有效的工作，让更多的人能够自我驱动。公司首先打造一个公开、透明、公正的平台，化整为零，每一个分公司就是一个独立的小团队，从采购、销售、技术等各个方面进行全方位的PK。公司更强调员工自身的动力，这样的体制设计，使得员工根本不用关注上级和公司领导，而是全身心的投入到自己所做的工作中。因为员工明白，如果想在竞争中胜出，只有自己不断努力，没有人是救世主，全都是自己的事情。这种内部之间的良性竞争又促使整个组织发展不断进行优化和完善，形成一个强大的内部系统。这种扁平化的公司架构激发了每个分公司的管理者的创造性和主动性，也将责任分担在了他们身上，既避免了权利集中在一人身上的风险，也不会出现机构臃肿人浮于事的公司官僚主义。

     据南宝集团总经理黄志强说，韦董是不喜欢下面的总经理总有事找他的，如果下面的人总是有事请找他，就说明公司运行系统没有理顺，他认为相关的事情最好一个人负责，同一件事情管的人越多越糟糕。

     南宝创立于1994，，一个创立了17年的企业，一个年产量200多万吨、产值50亿元的饲料龙头企业，员工不足1000人，没有专门的“人力资源部”，也没有专职的行政人员和司机，人员精简而又稳定。

     南宝特别强调“宽容、自然和平等”，韦董从来不指责下属，不去人为的“拧毛巾”，他一切按“自然规律”来做事。他不把自己的意志强加给企业，也不把企业作为演示自己“伟大才能”的舞台。他的“治企”理念非常符合老子对管理者的要求“我无为而民自化，我好静而民自正，我无事而民自富，我无欲而民自朴。”一切都是那么的自然而然，充满了“无为而治”的韵味。但无为不等于不为，克制不等于放弃。韦董深知，当我们看待纷繁复杂的世界的时候，需要不带任何主观思想，不带任何企图，保持克制，才能有机会看到事物演变过程中的真相和规律。

     物尽其用

     南宝一共有13个分公司，最远的分公司距离总部也不足300公里，用一天半的时间就可以把这13个分公司全部参观完。此次我去拜访的是南宝的广顺饲料有限公司。当我和温氏的温鹏程董事长、广州容诚生物公司总经理甘清云从广顺高速路出来时，广顺饲料公司的黄自强总经理已在高速路口的出口处侯着我们了。

     广顺饲料厂背靠山，面朝江，风水不错。厂区内车水马龙一派繁荣景象，五六辆大卡车在厂区排队等待装运饲料，如此繁忙景象，说明他的销量可观。在参观整个厂区的时候，我对“成本控制”这四个字的内涵又有了一个新的认识。

     “南宝集团”在这个行业一直是一个比较神秘的企业，因为他从不抛头露面，网上也查不到他的任何信息，但他在行业中的地位，尤其是鸭料市场的占有率却谁都不敢小视。提到南宝，大家对这个企业最直观的描述就是“敢用料，成本低”，但我们所有的人都没有深刻的思考支撑这六个字背后的管理理念是什么，如果仅是如此简单的六个字，我们所有企业的管理理论都将重写。

     “追求利润”是我们每一个企业的奠基石和墓志铭，而控制成本是我们每一个企业的基本功，如果我们忽视这一点，或者贬斥这一点，就说明饲料企业工业化的进化程度还不够。虽然饲料行业对外宣称我们是饲料工业，但我们的生产水平还处于小作坊式的，效率低且浪费严重。如何将成本控制得更合理，利润率更高一些，我们真的该向南宝学习。

     企业是一个系统，这个系统的逻辑是：以最小的投入获得最大的产出。而如何将投入压缩到最小，则是一个永远没有答案的问题。对于南宝的“成本控制”大家容易简单的理解为：“敢用料，引入内部竞争机制、减少管理层次、低劳动成本、不要营销、不要广告等等”。这些仅仅是外在表现形式，其实这里面最核心的，最应该琢磨的是南宝的管理理念。企业的竞争不是外在形式的竞争，是一种理念的竞争，就如高手对决，全在“意念”。

     南宝做事的理念是从系统整体的眼光来看的，没有绝对的对错，就看你认可哪个出发点，是典型的道家思维。南宝的管理系统设置也体现了这样一个理念。传统企业的系统设置是为了保证不犯错，而南宝设置的管理系统是允许犯错的，原因是犯错的损失常常要比保障毫不犯错的成本更小。所以他们才会引入内部竞争机制，内部竞争机制的结果就是他们有足够的勇气不断地降低成本。

     衡量一个企业是不是好企业，不是看他有多大、多强、多出名，这些做给外人看的东西。而是看他是否和谐有道，看他的管理制度能不能让员工舒其性，成其才，遂其志。有了这样的发心和理念，“人无弃人”才能够真正实现。其实用系统整体的眼光来看，“物无弃物，物尽其用”是小节约，“人无弃人，人尽其才”才是大节约。一个企业如果真正能做到“人尽其才，物尽其用”才是真正意义上的“开源节流”。南宝无疑是深刻理解了“开源节流”的内涵。

     南宝董事长韦宝林是一位特别会当“老板”的人，他的生活状态要比同行企业家清闲很多，这与他的哲学理念有关。虽然我的记者身份影响我没能与韦董面对面的进行交流，但我相信他一定是看老子的《道德经》的。老子的哲学是女性哲学，女子不需要去主宰世界，要的是驾驭，主宰的欲望太强会适得其反，更多的是提醒沟通，用客观来修正，而不是控制。儒家思想则强调自我修正，强调自我的成长和精进，这是男性哲学，这两种哲学理念有很大不同，说不上谁好谁坏。

     贯穿南宝整个管理理念的根本法则都是“自然”。从经济学角度来讲，市场经济相对于计划经济是更为“自然”，因为它是在自行调节状态下运行的。我们很多企业的管理体制实质上是属于“计划经济”的体制，因此才会出现企业政治、企业官僚、效率低下这些问题。南宝集团管理体制是在“顺其自然”的前提下，实行的“市场经济”。他用“市场经济”的体制化解了企业内部的“贪污浪费”现象。他的的胜出是胜在理念和体制上了，因为他创建了一个灵活适用的体制。但这样的体制面临的最大的问题是，这种个性十足的人本式的“人治”，如何进行规模化的复制？当南宝成长为跨区域的大公司时，这种管理方式还能奏效吗？人才融合、企业文化传承问题如何解决？“自然”的度在哪里，“人为”的度又在哪里，如何来主导，这都是伤脑筋的事情。

     当然如果担心企业的气质和文化会在扩张中消失，不易传承，做一个小而有个性的私人公司也是不错的选择。“不自生，而长生”依然是南宝遵循的理念，做事不需要太刻意，该有的自会有。就像世界上许多有名的家族企业，做的也很“经典”，活得亦很久......     

     留言板:

     韦董是广东第一代饲料人，他做事崇尚自然，也坚守承诺。他认为人做事的前提是要有健康的体魄，保障健康的体魄的条件是：拥有良好心态、充足睡眠、适度营养、合理运动。有了健康的身体再去谈如何做事业。南宝可以说是广东“土族”的典型代表，充分体现了原广东人的精神风貌。南宝对企业未来的前景没有太多的设计，实实在在干好现在的事情，有机会就多做一些，没机会不硬来。但是他对员工的预期管理的非常好，有很多理念很值得我们去思考。

     --温鹏程

     南宝低调、务实，是广东本土企业的代表，它身上有格兰仕、美的的影子。它的产品表现出很好的性价比，质优价廉。极强的成本控制能力是南宝制胜的法宝。管理扁平化，组织结构简单，注重流程控制，省人、省工，不到一千人的队伍做成了年销售200多万吨的规模，整个集团层面只有韦董加一个秘书两个人，极高的人均效率构建出了南宝的竞争优势。南宝是饲料行业精细化管理的典范，简单、高效。南宝让我们看到饲料企业提升管理的空间巨大。

     --薛华