希望集团陈育新：“农村王”的零售霸业

     　7月10日的昆明，在击败步步高和新华都之后，美好家园（My Homart）总经理彭永元所代表的华西希望集团正式宣布“吞下”云南最大的本土零售企业民升商贸集团，一次性拿下云南民升旗下的10家超市。彭打趣地说，他和民升商贸总经理舒福海是一见钟情似的“婚姻”，他的诺言是花3年时间，在云南开40家购物中心，成长为中国本土的零售大王。

    本土零售大王梦的背后是陈育新全速扩张打通产业链的“希望战略”，但极速并购之后，近期在教育、化工、金融、零售领域扩张动作频繁的华西希望却宣称，今后只做纵向扩张，不再进入新产业。

    农村市场打江山

    “云南是中国零售业最为薄弱的市场之一，这里可以实现我们的梦想。”

    此前，零售业对于刘氏兄弟来说是尝试盘活农牧产业链的一步妙棋，但结果则更像是一场噩梦。2003年，刘永好联手新加坡资本并购华东零售巨头乐客多，因没有掌握控制权，苦苦经营两年后全军覆没，甚至官司缠身。即使是陈育新本人也在2001年就开始尝试开超市，却步履蹒跚，一度涉及官司20多起。“宁愿亏掉几千万元，把店面关掉。”陈育新彼时很矛盾。

    陈育新和华西希望集团高层开始反思一个问题：我们的零售业一开始采取城市攻坚战为主，没有独特的盈利模式，没有和自己的优势结合起来，仅对零售业跨国公司管理模式简单复制，造成了水土不服。“而我们的人最熟悉农村市场，为什么不在这里打江山呢？”

    “2006年8月经过调整后，我们开始在二三线城市尝试游击战建立根据地。”华西希望集团副总裁傅文阁告诉《中国经营报》记者：沃尔玛、家乐福虽然也开始进入二三线城市，但他们只能做单一的超市业态，而我们根据每个县市不同的情况，将超市、百货、shopping mall等多种业态组合形成局部优势。“组织购物下乡，让农民也成为我们的会员，以农村包围城市。大多数单店做到了每月盈利20万元以上。”

    “目前仅在四川美好家园购物中心就达24家。”战果辉煌，彭永元却难掩压力，“如今物业成本被大幅抬高，这样的市场做起来很辛苦。”

    而走在昆明的街头，却是另一番心情，彭永元发现这里的药店比超市、便利店还多，“外资零售额占比不到10%，空间实在太大了，下一步我们在全国市场的主要扩张方式还是并购为主，但选择的对象仍然会是竞争对手较为薄弱的市场。”

    工业产品下乡农产品进城

    “吃下去了，还得消化掉才行”。

    陈育新经营饲料行业近30年，要从饲料大王转变零售大王，如何整合仍然是决定其扩张成功与否的关键。

    攻打云南零售市场，陈育新的目标不是“取代”云南民升总经理舒福海，而是瞄准潞西、景洪这些云南边陲的小县市，开辟新市场，实现“工业品下乡，农产品进城”。

    外界对这些三四线零售市场究竟有多大的盈利空间存在质疑。

    “如果仅仅把我们的购物中心理解成一个超市坐商，那就没有任何意义了。”傅文阁举例说，美好家园正在和云南供销社谈合作，利用供销社网络把工业品分销下去，而当地的农产品利用“希望”品牌进城，实现延伸盈利。这是一种探索：我们的购物中心更像是一个县市级的物流配送中心，由供销社来下订单，我们来整合当地市场的分销网络，形成局部市场的绝对优势，建立立体的农村商业流通体系。

    “现在是靠产品价差盈利，而未来是靠整合产业盈利。2009年美好家园实现营业收入10亿元对集团的利润增加贡献并不大（华西希望集团2008年营收近百亿元），但对战略的贡献却尤为重要。”

    　7月10日的昆明，在击败步步高和新华都之后，美好家园（My Homart）总经理彭永元所代表的华西希望集团正式宣布“吞下”云南最大的本土零售企业民升商贸集团，一次性拿下云南民升旗下的10家超市。彭打趣地说，他和民升商贸总经理舒福海是一见钟情似的“婚姻”，他的诺言是花3年时间，在云南开40家购物中心，成长为中国本土的零售大王。

    本土零售大王梦的背后是陈育新全速扩张打通产业链的“希望战略”，但极速并购之后，近期在教育、化工、金融、零售领域扩张动作频繁的华西希望却宣称，今后只做纵向扩张，不再进入新产业。

    农村市场打江山

    “云南是中国零售业最为薄弱的市场之一，这里可以实现我们的梦想。”

    此前，零售业对于刘氏兄弟来说是尝试盘活农牧产业链的一步妙棋，但结果则更像是一场噩梦。2003年，刘永好联手新加坡资本并购华东零售巨头乐客多，因没有掌握控制权，苦苦经营两年后全军覆没，甚至官司缠身。即使是陈育新本人也在2001年就开始尝试开超市，却步履蹒跚，一度涉及官司20多起。“宁愿亏掉几千万元，把店面关掉。”陈育新彼时很矛盾。

    陈育新和华西希望集团高层开始反思一个问题：我们的零售业一开始采取城市攻坚战为主，没有独特的盈利模式，没有和自己的优势结合起来，仅对零售业跨国公司管理模式简单复制，造成了水土不服。“而我们的人最熟悉农村市场，为什么不在这里打江山呢？”

    “2006年8月经过调整后，我们开始在二三线城市尝试游击战建立根据地。”华西希望集团副总裁傅文阁告诉《中国经营报》记者：沃尔玛、家乐福虽然也开始进入二三线城市，但他们只能做单一的超市业态，而我们根据每个县市不同的情况，将超市、百货、shopping mall等多种业态组合形成局部优势。“组织购物下乡，让农民也成为我们的会员，以农村包围城市。大多数单店做到了每月盈利20万元以上。”

    “目前仅在四川美好家园购物中心就达24家。”战果辉煌，彭永元却难掩压力，“如今物业成本被大幅抬高，这样的市场做起来很辛苦。”

    而走在昆明的街头，却是另一番心情，彭永元发现这里的药店比超市、便利店还多，“外资零售额占比不到10%，空间实在太大了，下一步我们在全国市场的主要扩张方式还是并购为主，但选择的对象仍然会是竞争对手较为薄弱的市场。”

    工业产品下乡农产品进城

    “吃下去了，还得消化掉才行”。

    陈育新经营饲料行业近30年，要从饲料大王转变零售大王，如何整合仍然是决定其扩张成功与否的关键。

    攻打云南零售市场，陈育新的目标不是“取代”云南民升总经理舒福海，而是瞄准潞西、景洪这些云南边陲的小县市，开辟新市场，实现“工业品下乡，农产品进城”。

    外界对这些三四线零售市场究竟有多大的盈利空间存在质疑。

    “如果仅仅把我们的购物中心理解成一个超市坐商，那就没有任何意义了。”傅文阁举例说，美好家园正在和云南供销社谈合作，利用供销社网络把工业品分销下去，而当地的农产品利用“希望”品牌进城，实现延伸盈利。这是一种探索：我们的购物中心更像是一个县市级的物流配送中心，由供销社来下订单，我们来整合当地市场的分销网络，形成局部市场的绝对优势，建立立体的农村商业流通体系。

    “现在是靠产品价差盈利，而未来是靠整合产业盈利。2009年美好家园实现营业收入10亿元对集团的利润增加贡献并不大（华西希望集团2008年营收近百亿元），但对战略的贡献却尤为重要。”