刘永好：饲料大王的新长征

    9月18日晚，新希望集团董事长刘永好接受《南方周末》专访，首次向外界表示，他将用10年时间，带领新希望集团完成从饲料企业向世界级农牧业企业的转变。

    这一转型战略，新希望内部称之为“从饲料到食品”。该战略将彻底打破新希望原有商业模式，打造一条从饲料通往餐桌的产业链。不仅如此，刘永好认为新希望的转型是给中国的1万多家农牧企业带了一个头，如果让中国的农民以科学的种植业、养殖业参与到市场经济活动中去，将彻底改变中国农业的生产方式。

    立志作为中国最知名的民营企业家，刘永好曾被美国《福布斯》杂志评为中国大陆首富，但低调实干的刘永好对这些虚名向来不关心。每次刘永好想到泰国正大、美国泰森这些世界级的农牧企业时，他总觉得自己的新希望矮了一截。

    作为一家以饲料生产为主的农牧企业，新希望的确不太乐观。2000年之后，饲料行业的销售利润率从10％下降到约4％，仅仅略高于一年期的银行存款利息。同时，新希望的扩张速度日益放缓。

    刘永好为此困惑多年。他带着困惑去拜访美国的同行。在那里，他替新希望找到了榜样。美国饲料企业泰森由于打通了上下游产业链，成功转变为美国养殖产业的巨头。2004年春节，刘永好到他的老对手———泰国正大集团老板谢国民家中做客，正大集团从饲料到食品的产业模式也给他印象深刻。

    游历归来，刘永好总结出一个关键的经验是，世界成功的农牧业企业都是通过打通整个产业链，把流失在各个环节的利润“捡”回来，才实现规模的扩大和利润率的提升。“泰国正大集团、美国泰森走的就是这条路。”刘永好说。他意识到，新希望之所以难以扩大规模，原因在于农村养殖户难以扩大再生产。只有农业规模化、养殖业规模化，饲料企业的规模才能扩大。

    在新希望集团内部，也出现了要求企业转型的声音。作为2005年的元旦“礼物”，新希望集团战略委员会向刘永好建议，新希望继续发展的惟一出路就是摆脱饲料生产者的角色，向世界级农牧业企业学习。

     “为了自救，饲料厂商必须先解决养殖户的问题。”新希望战略委员会成员张利庠说。

    2005年7月，新希望总经理大会上，刘永好宣布采用战略委员会的建议，首次提出了成为世界级农牧企业的愿景，并将年销售额达到500亿元定为新希望下个10年的目标。

    转型

    现在新希望已经不把自己看成一个简单的饲料供应商，而是试图成为养殖产业链的运营商，由新希望来分配各个环节的利润，实现共同发展。

    刘永好告诉记者，2005年8月新希望与山东六和集团的合作就遵循了这种思路。山东六和在建种鸡厂和饲料厂的同时，跟农民签定收购鸡的合同，从而将农民从小农经济的体系下解放出来，变成家禽养殖基地的生产者，从而形成规模化农业生产体系。山东六和2005年有两亿只鸡、鸭的屠宰规模，排名全国第一，到2007年初将达到3.6亿只的规模。“这将意味着每天100万只鸡被屠宰。”刘永好说。

    新希望集团董事副总裁王航非常兴奋地介绍，与山东六和合作后，山东成为中国最大的家禽养殖基地，带动了新希望的饲料销售，一年间其全国的市场份额从约4％提高到了6％。

    新希望正在做的另一件大事，就是把这个产业链从饲料延伸到餐桌上。做食品深加工，以及寻找一种最有效的流通方式，介入从饲料到餐桌的最后流通环节。

    由于分散养殖带来的技术壁垒，以及各国的政策壁垒，国外几乎停止了对中国的猪、鸡肉进口。刘永好透露，未来三年内要在东南亚投资约1亿美元，建四个海外工厂。希望通过规范的生产体系，向城市消费者提供健康环保的肉食品。

    成本

    新希望并不是第一个提出向食品企业转型的饲料企业。早在10年前，正大集团在中国就提出要做“世界厨房”。

     1996年，正大集团在北京成立了正大投资有限公司，试图建立正大集团在饲料、畜禽、水产、谷物育种、动物防疫、肉品加工等方面的“一条龙垂直整合”体系。

    但是正大中国在饲料行业长期处于亏损状况，而正大中国独自打造了整个产业链，给正大带来巨大的经营压力。新希望吸取了正大的教训。

    新希望与正大的经营模式有个根本不同之处，新希望是整合社会各种资源进行专业性的分工联合，例如与肉品企业、种猪企业联合发展，在共同发展的同时共同承担经营风险。

    刘永好认为，新希望发展正面临难得的机遇，因为中国的农业转型已经到了从量变到质变的时期，沿海地区已经逐步形成农业产业化格局，并且正向中部和西部推进。

    然而与正大一样，新希望也面临投资成本过高的问题。

    新希望的农牧业包括饲料、种苗、兽药、示范养殖、屠宰、熟食品加工、牧场、奶牛养殖、牛奶加工等10大内容。这包含了3条完整的产业链：猪食品产业链、禽食品产业链和牛奶食品产业链。每打通一条产业链，都需要巨大的人才和资本投入。新希望3年前进入乳业，至今已投入了超过16亿元的资金。

    刘永好还制定了一个五到十年的农牧业发展投资规划。其中海外工厂投资5亿到8亿元。国内市场上，着力打造禽和猪的产业链。猪产业链投资10亿元；禽产业链在原有的基础上，增加至少5个亿元的投入。

    在高管的培养上，刘永好已经彻底抛弃了家族式企业管理模式。“到现在为止，中层以上的管理干部没有一个是家族成员，我的亲属一个都没有。”刘永好说。

    新希望旗下的南方希望的法定代表人也并不是像外界传闻的，由他的女儿刘畅担任，而是职业经理人尉安宁担任。在帮助职业经理人做“加法”的同时，刘永好本人一直在做“减法”，从数年前身兼50多个董事长、40多个总裁头衔的大忙人，减到了现在只剩下4个董事长、2个总裁头衔。

    同时刘永好还引进了大批高管。除了王航这样的职业经理人以外，新希望的商业平台由原家乐福某高级雇员掌舵，刘永好还聘请了专业人士担任集团的财务总监。“我们是私营企业，管理一定要社会化，这个过程是痛苦的，但也是必要的。”刘永好说。