刘永好:面向世界的企业家永远年轻!

    2001年6月28日，记者专程赴成都采访新希望集团刘永好。

    刘永好的秘书朱义陪同记者首先参观由新希望集团和成都市统建办共同投资12亿元，占地418亩的房地产项目——锦官新城。坐在舒适的奔驰车上，朱义告诉记者：“直到1997年3月，刘永好一直开的是普通型桑塔纳车。美联社记者曾发表专稿《开桑塔纳的亿万富翁》，一时传为佳话。

    在富贵逼人的商务会所，记者举目四顾，锦官新城给记者一种流畅的韵律感：大气、开放、和谐、灵动。流动的溪水与飞舞的喷泉，过滤着夏日的酷热；满眼的绿色和清新的空气，消除旅途的疲惫。朱义告诉记者，为了借鉴中国发展民营经济的经验，越南总理潘文凯率团在2000年9月下旬对中国正式友好访问期间，专程到四川新希望集团考察，正是在这个商务会所，越南总理潘文凯与新希望集团刘永好进行了愉快的会谈。

    潘文凯总理：你们和国有企业待遇有什么不同?

    刘永好：中共十五在以后，特别是《宪法》修改以后，民营经济已成为我国市场经济的重要组成部分，不同所有制企业公司的政策待遇正逐步趋同。

    潘文凯总理：在你们的发展中，银行给不给贷款？

    刘永好：银行货款要按照信贷程序审查，现在民营企业在信贷方面得到的支持正在加强。

    越南财政副部长黎氏冰心问：你们银行贷款有多少?

    刘永好：在10％以内。

    潘文凯：你们发展用什么钱?

    刘永好：我们通过1000元起家，发展越来越大，主要靠自我积累。我们是民营企业，但也同国有企业合作，同外资企业合作，也有上市公司，1998年，新希望用4个厂上市，当时只有2亿多元人民币，现在净值达8亿元人民币，市值达30多亿人民币。

    潘文凯总理：非常高兴能看到新希望的成就，这个经验，有益于越南的发展。

    潘文凯提笔欣然为新希望集团题辞：祝新希望集团不断发展，无愧于中国企业的希望。

    成都市人民南路四段45号，由一层和两层老式的旧房，构成一个宽阔的四合院，四合院内绿草如茵，给四合院缀上盎然生气。记者看到从总裁刘永好，总经理，总裁办公室高级管理人员到普通员工都在这个四合院忙碌着，这就是新希望集团总部，一个领导76家企业，9800名员工，净资产超过20亿指挥中心、投资中心、战略中心以及服务和监控中心。

    新希望集团的员工荣誉感、自豪感、责任感以及热情待人的亲和力，显示出一个现代化大企业的风范，但让记者不解的是：新希望集团有的是钱，为什么不建一栋新的办公大楼?

    刘永好说：“早在1997年，我们曾规划建一栋40层的办公大楼，后又改为24层办公大楼，但到现在为什么没有盖呢?第一，新希望现在处于发展时期，把资金要用在发展上。第二，我们现在的办公楼本身还可以办公。”

    刘永好说，不讲成本，就不是新希望。过去，我们穿草鞋、戴草鞋、走田坎，现在是穿西装、打领带、坐轿车。过去，我们做产品经营是一分钱一分钱地赚，做品牌经营是一角钱一角钱地赚，现在做资本经营，新希望要一块钱一块钱地赚。新希望由于保持旺盛的奋斗激情，十八年的创业使我们经历了从农村走向城市，从传统走向现代、从国内走向国际的三次重大转折。我们不是一夜暴富者，深知创业的艰辛与不易；我们企业的底蕴是踏实稳健的、生机绵绵的，因为我们的目标是创建百年希望。”一切务实、不讲排场、不图虚名，不抽烟，不酗酒、不打牌，每天开销不超过100元，吃穿随便，得体就行。刘永好经常和员工一起在食堂吃饭，和员工共用一个厕所，让员工感到亲切、亲近，刘永好也不喜欢参加很多宴会，刘永好觉得在食堂或在家里吃饭比较亲切、温馨。

    新希望集团总裁办主任赵韵新告诉记者一件事：1997年国庆节，刘总裁和集团高层几位高层管理人员在上海考察工作，吃饭晚了，几个人就在南京路大排档吃牛肉拉拉面，3.5元一碗，刘永好吃完后，大叫“好吃，好吃。”

    2000年12月初，湖南卫视“有话好说”栏目邀请新希望集团刘永好、海南兴宝集团总裁张兴民、新浪网总裁王志东、重庆力帆集团尹明善做一个节目，主持人突然发现他们四人脚上穿的鞋不一样。主持人问张兴民：请问张兴民先生，你脚上穿的皮鞋是什么牌子，花多少钱买的?”

    张兴民告诉主持人：“我这是鳄鱼牌皮鞋，花8000多元钱买的。”

    主持人又转身问刘永好：“请问刘永好先生，你买的皮鞋是什么牌子的?花了多少钱?”

    刘永好笑笑：“我不知道这是什么牌子，我这是从摊摊买下来的，花了100多块钱。”

    富有但却过着简朴充实的生活，这是刘永好与许多成功者不同的地方；这是新希望18年来蓬勃发展没有倒下去的原因！保持清醒的头脑，保持高昂创业激情，这是新希望成为“百年老店”目标的最好诠释，是新希望人生生不息的奋斗催化剂。刘永好用一句古训告诫新希望集团员工：历数前代国与家，成由节俭败由奢!

    走出家族制

    “打仗兄弟伙，上阵父子兵”，当有些民营企业家自我陶醉于家族管理带来的创业成功和稳定发展时，希望集团刘氏四兄弟，以超前的眼光、胆识和胸怀，按照公司法的要求，建立产权明晰、权责分明、管理科学、激励和约束相结合的现代企业制度，目标在于把希望做大做强。

    所有生存方式的改变都是需要勇气的，机遇永远垂青敢于向命运挑战的人。刘永好1980年在四川省机械管理干部学校任教的，是社会上许多人羡慕的“铁饭碗”，善于学习和捕捉信息的刘永好订的报纸、杂志的种类几乎跟学校订的一样多，刘永好关注国家的发展、政治的走势、经济的格局，对农村、农业、农民的发展格局比较敏感。82年，农村开始实行联产承包责任制，刘永好谋划到下乡当知青的新津县顺江乡当专业户创业。新津县县委书记很开明，很多时候顶住压力，支持民营企业的发展，县委书记说：“好，欢迎你们，但有一个条件—每年带动10个农户，科技兴农。”有了县委书记的支持，刘氏四兄弟被改革美好前景感召，先后辞去各自的公职，卖废铁、卖掉手表、自行车、黑白电视机等家产，筹集1000元人民币，开始创业。老大刘永言是学电子的，善搞科研，客观决策能力强；老二刘永行是学数学的，擅长企业管理；老三刘永美是学农业的，有农业方面的专业知识；老四刘永好是学机械的，养鹌鹑、建孵化场、饲科厂的一些机械设备是刘永好自己设计的，刘永好思想活跃，思维敏捷，创新意识强，能发现一些机遇，加上刘永好能说会道，刘永好负责搞公关宣传协调，跑市场，负责采购原料，推销产品。妹妹刘永红是学财会的，是一位理财管家。“众人一条心，黄土变成金。”这个创业团队，知识结构互补，创业之初，每人只拿极少的工资，使资金得到滚动发展，兄弟之间相互信任、团结，即使资产上亿，兄弟之间也没有一纸协议。家族制在行业早期之所以成功，关键在于一个“信”字。孙中山先生说过：“吾心信其可行，则移山填海之难，终有成功之日；吾心信其不可行，则反掌折枝之易，亦无收效之期也。”这个“信”字，既是内在的信念，又是对生活、对事业的自信，还包括信誉、信心、信任等等。一个企业要发展，要克服各种困难，要有吃苦的精神，置之死地而后生。刘氏四兄弟从种蔬菜开始，养猪，收种蛋，孵抱良种鸡，自建孵蛋，大年三十还奋战在工地上，刘永好走南闯北推销鹌鹑蛋，在重庆农贸市场，刘永好整天守在地摊前，卖鹌鹑蛋。一度时间，市场风云变换，由于种种原因，企业举步维艰，市场竞争也异常激烈，刘永好说：兄弟们想到三个解决办法：第一，跑到新疆无人找得到的地方去；第二，跳岷江，跳下去一了百了；第三，越是困难，越要继续干下去，这样生命才有意义，人生才有价值。”6年创业，6载苦斗，刘氏兄妹终于掏得“第一桶金”，赚了1000万。家族企业发展到一定规模，须把所有者和经营者分开。经营企业是经营一个人才团队，必须制订好战略，也就是说根据企业发展的历史阶段必须作出正确的调整，以解决分银饷、论荣辱、排座次的问题，也就是谁的股权多少，谁的功劳大，谁说了算，谁当董事长的问题。核心是理清产权。1992年第一次调整：老大刘永言成立大陆希望公司，搞电子，搞高科技，做中央空调，而且获得20多项专利。老三成立华西希望公司，希望装饰装修有限公司做房地产，酒店并管理老基地。老二刘永行和老四刘永好联手做饲料。最早的一家工厂是大家的，这个基础不动摇，共同的工厂赚的钱，大家拿去各自发展。

    1995年，老二刘永行与老四刘永好之间进行第二次调整。中国市场太大，为了便于管理，华北、东北归刘永行管理，产权归刘永行；西南、西北、华南归刘永好管，产权归刘永好，在产权明晰基础上，1996年刘永好创建新希望集团，将部分资产社会化，引进社会监督机制，新希望占有80％发起人股的四川新希望农业股份有限公司在深圳证交所上市，标志着一个传统的私营企业迈向现代企业，新希望步入规模运作。希望集团发展势头正猛的时候，四兄弟分家，外界猜测：四兄弟不团结所致。也有人预测，四兄弟分家，资产分散，希望集团实力削弱，希望肯定走向没落。政府部门也有领导担心四兄弟分家会不会把希望企业弄垮。五年过去了，四兄弟企业当时由分家前30多家现在已发展150多家，刘永行60多个企业销售额有30多个亿；刘永好近40个亿。希望集团四兄弟分家成了中国民营企业走出家族制的经典案例!

    经营企业就是经营人才

    作为领导9800名新希望集团的董事长，业务遍及国内外，按一般人想法，刘永好象挂像章那样浑身挂满手机也会响过不停，但接触过刘永好的人都会惊奇地发现，刘永好身上的手机总是不响，以致刘永好也戏称拿手机有些多余，何故?

    常听到有的民营企业营销网络一夜崩溃，货物和资金经常出现问题，有人担心问刘永好“你的许多分公司分布全国各地，你自己控制得了吗?你不怕有人背叛你携款而逃?”

    刘永好自信地说：我即使3个月不在公司或者更长时间，我想也没有什么问题。”

    刘永好说：企业的发展关键在于企业的决策者经营团队的能力是否很强，董事长作为资产的所有者，把所有者和经营者分开，董事长选拔最优秀的人才放在最高的位置上，是企业所要解决的最重要的问题。

    新希望集团总部在成都，有决策机构、咨询机构、管理机构、操作机构、技术研发机构。总裁办负责处理日常事务，有人事部、市计监督部、法务部，总共有100多人，刘永好说。写文章，我不如赵主任，搞管理，我不如黄总，但是我善于用人，善于把不同性格、不同风格、不同能力与水平、不同社会文化背景的人组合在一起，凝聚在一起，在集团公司高层管理人才中，最小的年仅26岁，最大的年纪有58岁。人才用好了，企业领导人从繁琐的事务中摆脱出来，专门考虑战略发展方向问题，制定好规章制度和建立好监控机制，既埋头拉车又要抬头看路。

    新希望集团对全国各地包括海外68家企业又是怎么管理呢?

    集团采取结构式管理，对人、财、物适度放权，用总经理、财务、质量“三套马车”来规范分公司运作。

    新希望属下的分公司都是当地独立的法人机构，总经理由集团董事长任命，日常工作由总部经管委来管理，重大事务由分公司领导小组集体研究决定。实行收益与绩效挂钩的政策。

    分公司财务体系实行总部派驻制，由总部财务部直管，对分公司回款和资金流向实行监督，有权力直接向总部财务部汇报分公司经营状况以确保集团资金安全、有效运行，其任职、工资、升降等由总部财务部确定。

    分公司技术部门也实行总部派驻制，进行配方直管和质量直管，以防止分公司为单纯追求短期经营业绩而忽视产品质量问题。

    总经理、财务、质量这三个体系分工不同，各司其责，给多大权力就相应给多大制约，形成人本管理、压力管理、精细管理机制，使企业稳健发展有完善、规范、有序、有效的组织保证，把刘永好从日常事务中解脱出来，所以刘永好的手机经常不响。

    新希望集团的人才又是从哪里来呢?

    刘永好说：新希望集团树立开发的人才观，通过四条腿走路的方针，培养优秀的职业经理人群体。

    第一，自己培养。新希望集团自己培养的干部有从最基层做起现在做到总经理的。

    第二，在学校招聘应届毕业生进行培养，上成都户口，办理养老保险，实行技术津贴。

    第三，面向社会招聘一些有实践经验的人才，包括曾经是我们竞争对手的人。

    第四，鼓励员工、亲友、熟人推荐，只要有真才实学，毛遂自荐的优秀人才新希望也热忱欢迎。推荐的过程是个担保、认同的过程。

    刘永好夫人有一位亲属下岗，想让刘永好安排到新希望集团来工作，刘永好说：企业要发展，应该摆脱纯粹家族式管理，于是立个规定：我们亲属、朋友都不在我的企业中工作。

    对人才的使用，第一是尊重；第二是展示发展前景；第三是提供显身手的舞台；第四是相应给予较优厚的待遇。

    新希望集团人员流动率在10％以内，刘永好认为：流动能保持人才的鲜活和知识的更新，有流动才有活力，有压力才有动力。经营人才就是要“用好现有人才，引进急需人才，留住关键人才，培养适用人才，储备未来人才。”

    希望和新希望经过十多的锤炼，一大批优秀人才脱颖而出，新希望集团的人才团队被媒体称为“一支善打硬仗的军队，一个温暖可爱的家庭，一所培养人才的学校。”

    突破融资瓶颈

    在刘永好的潜意识里，有一个梦想，那就是把企业办成一个金融企业。创业之初没有钱，最需要银行的支持，银行不给贷款。1997年，刘永好赴瑞士达沃斯参加世界经济论坛，世界500强企业都去了，还有39位国家元首、总理级的政要。刘永好跟一些有百年历史的私营企业讨论，这些企业给刘永好一个忠告：一定要注意，银行的钱不好用；银行就是那个在你顺利的时候不断给你钱，而在你没钱的时候、最缺钱的时候却把你往崖下推的那个人。银行是嫌贫爱富的，对企业不是雪中送炭，而是锦上添花，所以一定要把自己的企业做好。刘永好因为有缺乏资金的痛苦经历，主要靠自己积累资金滚动发展，对银行依赖度比较低，对银行有依靠又不依靠，刘永好认为：把银行作为唯一的融资渠道并不明智。

    刘永好认为：私营企业虽然得到国家的认同，受到保护和支持，但发展初期，最具体也是最重要的问题就是资金问题。由于国家的宏观政策对国有企业支持多，对私营企业支持相对少。信用贷款的条件非常苛刻，或者干脆不给。一位国际金融公司的中国总裁对刘永好说：私营企业要有自己的融资手段，可以通过股权或者别的什么来支持。倘若你一点基础都没有，那么谁也不敢借钱给你，世上没有白用钱，借钱总是要还的。所以一定要有产业基础，造就新的经济增长点。

    为了突破融资瓶颈，解决私营企业融资难的问题，前几年国家政策上未开口子，刘永好到台湾走了一圈，到美国走了一圈，发现台湾很多企业都形成了一个投资的团队，一个组合，通常是2个朋友或者志同道合，这个做塑胶的，那个做汽车的，还有做电子的，他们之间比较信任，你投资给我，我投资给我，从而形成投资的团队，这种结构比较稳健，效果也较好。美国也是根据法律、市场规则来做，少了点感情纽带，多了点市场选择。刘永好回来以后，找了几家公司合作，有些由刘永好控股，有些作股权投资。几年过去了，作股权投资的公司，刘永好没有控股，刘永好发现有些地方不对劲，提出问题，人家振振有辞，说必须这样做。刘永好已经看出了问题，还得要尊重人家，合作的结果，有些公司失败了，新希望也受到一些损失，刘永好说：这是花钱买教训，今后要变得聪明一点。

    刘永好研究国外大企业的发展史，发现产业资本与金融资本的在一定程度上的融合，融资能力和抗风险能力大大增强。新希望的饲料厂在全国成功布点，建立了稳固的市场根据地，由于相对盈利，刘永好谋划如何应用手里的剩余资金。刘永好研究政策发现，垄断的金融行业将逐步放开，有很多特殊机会，谁抓住就会有较大发展。

    1993年，刘永好作为政协提案人第一发起者，召集第一批股东注资民生银行，工商联主席经叔平先生把成立民生银行作为任内一件大事来抓，1996年2月7日，由中华全国工商联牵头组建，新希望等59家单位作为发起人，注册资金达13.8亿的中国民生银行在京成立，刘永好出任民生银行副董事长。民生银行成立伊始便与国际接轨，所有权属于全体股东，股东根据所有权分得红利，但不对银行的具体经营活动进行干涉，股东到银行贷款，与其他客户一样，既无优先权，也无优惠权。民生银行主要为民营企业、中小企业、高科技企业及各阶层大众提供全面、更加贴近服务的发展战略，开业当年即赢利，目前已开设有9家分行及39家支行，2000年11月27日，民生银行在上交所以11.80元的发行价发35000万股A股，扣除发行费用后，共筹集40.88亿元。民生银行开业四年来，实现利润11.61亿元，资产总额增长34.22倍。新希望获得27898万元的资本增值。民生银行的上市使新希望的产业发展具有强劲的金融背景，受到普遍关注。

    1998年3月，四川新希望农业股份有限公司改制后在深交所上市，新希望集团这一举措在融资上走出民营企业单纯依靠自我积累谋求发展的局限，面向资本市场开始了部分资产社会化的尝试，更重要的是在管理机制上摆脱家族制管理模式，向现代企业制度迈出了关键的一步。新希望本是一家以饲料为主导产业的农业类民营上市公司，刘永好及公司管理层由于对公司走势的正确判断，制订相应的扩张战略，在夯实主业的同时，向房地产、高科技产业领域不断延伸，从而使这家实业型上市公司逐步向投资型上市公司转化。新希望上市后利用募集资金实现了快速发展，企业个数由上市时4家扩大为16家，公司资产由上市前1.59亿元到2000年末的净资产增至10亿多元，市值30多亿元。在中国上市公司中排名135位，实现了直线大跨越。

    2000年8月18日，新希望集团、成都化工公司、国际金融公司(IFC)共同投资组建华融化工公司，新希望以现金置换资产的方式控股经营，国际金融公司参股，拥有华融化工25％股权。有了国际资本这个背景，通过国际金融公司，华融化工引进1600万美元的国际贷款。刘永好跨入化工领域是进行资本运作的成功典范，这就是民营资本与国际资本结合、工业资本与金融资本结合、国有企业与民营企业，国有企业改革的典范。华融公司将剑指A股，无需借壳，将直接上市。

    新希望发展靠什么

    刘永好说：新希望的成功一是靠学习，二是靠产业基础，三是靠机遇。新希望的发展也是靠学习、靠产业、靠发展机遇。

    刘永好坦陈，创业之初，我们兄弟是四川成都郊县一个普普通通的市民，没有任何政府背景、经济背景，靠自己的勇气，胆识和机遇致富的，但现在，已进入知识经济时代，新希望要发展，则要靠知识和智慧。

    刘永好说：与人沟通，讨论问题，象电脑、高科技这样太专业的问题我不行，但要是谈经济问题，谈企业管理，谈社会问题，我有自己的判断力，自己的见解和心得。

    刘永好最成功的地方也就是善于学习。作为闻名中外的成功民营企业家，在许多人眼里刘永好是一位经营企业的老师，而刘永好始终把自己定位是一个学生。刘永好认为：一个人因为赚了钱就不知道自己是谁，这是可笑的，也是可怕的，因为每一个人都有他的智慧和长处，天外有天，不能坐井观天。不学习，就落伍。

    刘永好三分之一时间用来学习和研究企业发展问题，三分之一时间跟一流人才打交道，并建立各种关系，三分之一时间用来处理新希望集团内部关键性问题。

    刘永好笔和本子随身带，找人谈话，甚至记者采访他，只要你说得有道理，刘永好都记下来。刘永好在92年以前也不懂房地产，如今在业界被称为房地产专家，就是因为刘永好勤于并善于学习。出差在外地，听说有成功的楼盘，刘永好一定亲自去考察。2000年刘永好在南非，听说李嘉诚在南非投资了一个房地产项目，刘永好亲自去看，用摄像机摄下来，用相机照下来，用笔记下来，刘永好博采众长，努力使自己开发的楼盘更加优秀。成都房地产项目锦官新城的成功与刘永好勤于学习、善于学习是分不开的。

    刘永好旗下拥有76家独资和控股企业，9800名员工，永远有干不完的事，哪有时间看书学习呢?刘永好兴趣爱好也很多，喜欢旅游、游泳、打网球、羽毛球、高尔夫球，实际上，刘永好是随时随地都抱有学习的心态。

    刘永好深知：没有比接触成功的人更能让一个人成功。刘永好现任全国工商联副主席，有机会跟国内外优秀的企业家接触，跟他们交朋友，学习他们的经营方式，也吸取他们的经营教训，象深圳万科集团王石，刘永好与王石在一起时，刘永好不失时机地切磋和学习经营心得。

    刘永好说：学习失败也是很重要的，在市场经济还不规范的情况下，我们没有更多的成功经验可学，那么学习失败总可以吧!从失败里吸取营养，争取不要失败或少失败。大丘庄的禹作敏在本地办企业成功，在外地办企不成功，禹作敏说“大邱庄的月亮比美国圆，大邱庄的小伙子要娶美国的媳妇”。禹作敏问刘永好：“为什么希望集团在全国各地办那么多厂，绝大多数都成功，而大邱庄办厂却失败了呢!”刘永好认为：禹作敏客观上讲是做了不少工作，他走向失败的根本原因是视野狭窄，出门太少，自以为是。社会在发展，科技在进步，你不学习更好的东西，多看一看，多走一走，多听一听，别人在学习，别人就会比你进步快，你就会落后乃至垮掉。超越自己的唯一方法就是学习。

    刘永好也善于向竞争对手学习。希望集团1988年正式进入饲料业，资产1000多万元，而主要竞争对手“正大集团”已在全国有几十家工厂，资产规模达到几十个亿。刘永好称“正大”是我们的老师，刘永好到深圳正大康地公司，实地考察正大公司的生产和销售情况。从正大回来后，采取独资建厂和兼并收购两条腿走路方式实行低成本扩张。“希望”兼并收购的国有企业或其他性质的企业有40多家，这些原来亏损的企业，现在几乎都成为赢利的企业，很多成为当地的明星企业。希望集团始终保持旺盛的创业激情，研制、开发“希望”高档饲料，获国家星火科技成果二等奖，并自己开发出饲料生产和配方软件，拥有自己的知识产权，自己建厂房，自己造设备，所以独资建厂成本低，具有相对竞争优势，给企业带来活力。新希望集团现准备到“正大”的老家泰国建厂，这显示了新希望集团的实力和为民族争光的雄心壮志。

    据一家金融研究所的调研资料显示：资产规模超过亿元的民营企业，老板大都借助了外脑服务。刘永好更注意向外脑专家教授学习。刘永好与有“京城四少”之称的著名中青年经济学家钟朋荣交往，一有机会便请他们喝茶，刘永好非常认真听他们对国内外经济问题的剖析与预测。

    一个重大项目的策划，一个产业方向的确立，刘永好采取三大步骤：第一步：由专家、学者进行批驳式论证，批倒了重奖，批不倒轻奖。刘永好花了500万元请专家对制药行业一个项目论证，结果批倒了，希望集团未建制药厂，避免了投资失误。

    第二步进行管理层策划论证，第三步进行操作层论证。三大论证过程就是一个学习提高及扬弃的过程。

    刘永好还广泛考察美国等西方国家的优秀企业情况和饲料生产情况，与同行进行交流，象美国大豆谷物协会、油脂协会，包括动物营养方面的专业团体，建立了固定的联系，经常开展学术交流。

    刘永好多次到北大、人大及其他学府去演讲，目的是通过这样的交流，了解现在的年轻人在想什么、做什么，从而影响自己，使自己的知识和头脑免于老化，跟得上形势。刘永好说：我们事业的未来在于年轻人，同年轻人交流，向年轻人学习，从而使自己也变得年轻，充满创业的激情与活力。

    市场是凶险的，常常出现惊涛骇浪，但新希望集团“任凭风浪起，稳坐钓鱼台”，靠的是什么?刘永好说：靠的是产业基础，新希望产业基础筑得比较扎实，新希望的产业基础是饲料业，做厚做实这个产业。做厚就是从外延上抓住机会迅速壮大，新希望目前拥有50家饲料及饲料原料的生产企业，猪、鸡、鸭、鱼饲料28个品牌上百个系列近 个品种，有1.2万个经销点，在全国境内除青海、西藏外，每一百公里左右都有一个经销点，新希望饲料产品因质优价廉，并有良好的服务，深受广大经销商、养殖户的欢迎，被誉为“中国饲料王”。做实就是明确企业经营理念，建立科技创新、制度创新、管理创新的机制；形成核心竞争力，新希望通过科技创新提高产品的科技含量和新产品的开发，相继研发出“国雄”、“嘉好”等品牌优质饲料，希望牌系列饲料荣获包括国家科技成果二等奖(饲料行业最高奖)在内的7项国家级大奖，上百项省市奖，产品走向千家万户，被誉为“中国一号饲料”。新希望集团的企业形象、品牌效应、管理构架、经济实力、经营规模、市场信誉和占有率构成新希望产业第一平台，有了这个平台，新希望化解了许多狂风恶浪。有了第一平台的基础，新希望又强势进入房地产业和金融投资业，为新希望的可持续发展又夯实了新的产业基础，建立了第二平台。

    刘永好说成功是需要机遇，抓住机遇的关键在于时间上和行动上“快半步”。

    1982年，当别人没有下海的时候我们下海了，我们抓住卖方市场的机遇；

    当别人没有在农业领域找到投资创业方向的时候，我们找到了主业：饲料业，并确定了奋斗目标和方向，打造了企业核心竞争力；

    当别人下海开厂建店时，我们开始向国外一些跨国公司学习，走连锁扩张发展之路，在全国建厂，创造市场根据地，并组建了全国性的营销网络，截止2000年，全国已有1.2万个经销点，5万多从业人员。

    当别人没有组建集团的时候，93年我们组建了全国第一家私营企业集团；

    当别人没有兼并、收购经营不善的国有企业时，希望已兼并、收购20多家国有企业；而当别人在兼并、收购企业时，新希望已在独资新建工厂，实行低成本扩张；

    当有的民营企业面临家族企业问题，“希望”已进行两次管理体制的调整和产权的明晰，使企业发展步入“快车道”；

    当别人没有在金融领域投资时，新希望集团已成为中国民生银行最大的股东之一；

    当别人在讨论多元化时，新希望集团专注于把饲料产业做大做强；

    当别人讲专业化时，新希望集团开始向房地产、金融、IT产业、高科技领域进军；

    当房地产暴利时，新希望拒绝进入；当房地产微利时，新希望开始涉足，目前已成为成都最大的房地产业开发商；

    希望集团也较早提出民营企业应具有社会责任感，提出信誉的重要性。希望集团就是领头羊，快人半步，抢得先机。先人半步，进可攻，退可守，进时占优势，退时可调整，伤不了筋骨元气。

    希望集团是如何把握机遇的呢。刘永好说：我社会各界朋友多，信息多，信息供我们分析预测市场，预测市场发展变化的趋势，关键是洞察和研究政策走向。希望集团发展理念是“顺潮流事半功倍”。我们把产业定位在社会需求、政府倡导的领域。新希望的企业理想就是与祖国一起发展，与人民携手致富，与社会共同进步。刘永好认为希望集团的成功主要是改革开放的好政策带来的机遇。

    面向世界的人永远年轻

    八十年代中期，“正大”等洋饲料的冲击催生和激活了“希望”。十八年奋斗创业铸就风流人物举世瞩目，五余载创新发展奠定百年希望还看今朝。刘永好所领导的新希望集团人清醒地看到：与国内外优秀企业相比，在科学决策、规范管理、国际化水准以及把握知识经济带来的机遇与挑战，都存在相当差距。要创建“百年新希望”的奋斗目标和与之相适应的“精细化、规范化、规模化、科学化”必须海纳百川，面向世界。

    早在1992年，刘永好接到美国尼亚加市市长的邀请信，对美国10多个城市30多家知名企业进行参观访问。近几年，刘永好参加中英企业高峰会议，出席财富论坛上海年会，频繁的国际交流，培养了新希望的全球意识。1999年初，新希望是外经贸部首批赋予外贸进出口权的民营企业，如今进出口贸易额每年达10亿人民币。

    1998年初，刘永好在美国西雅图访问时，得知西雅图被联合国评为“最适合居住的城市。”刘永好此时策划进入房地产业，他在思考：什么才是新希望进军房地产的目标，我们要为消费者提供什么样的产品?

    刘永好带着思考回到成都，不久便提出一系列雄心勃勃的理念：“把成都建设成中国的西雅图!”这个理念在国内业界反响强烈，在赞同褒扬，也有争议，甚至有些媒体把成都和西雅图进行各方面比较。刘永好话锋一转：“在中国建设最适合居住的城市，在最适合居住的城市里建设最适合居住的小区，这是一个目标，一个理想，如果中国每一个城市，每一个开发商都朝这个目标努力，中国城市居民的居住环境和质量将会有很大的提高”!新希望投资12亿的成都锦官新城一期开盘时，三天就销售1.4亿，创造了成都房市的奇迹，这是刘永好走出国门所受启迪的结果。

    面对中国即将加入WTO，1999年，刘永好策划成立国际投资发展部，加快走出国门，实施新希望国际化战略，刘永好把目光盯住东南亚越南、泰国、马来西亚、菲律宾等国。稳健的刘永好针对生活习惯、养殖传统、气候条件、地理环境、社会制度相近、市场竞争对手熟悉等特点，在越南胡志明市投资500万美金，在河内投资400万美金兴建饲料厂，经营情况良好，产品受到老百姓的喜爱和推崇。这是中国首家走出国门在境外兴办饲料工厂并输出本土知名品牌的民营企业集团。新希望集团越南投资的成功，积累了一些海外投资的经验，目前新希望集团的跨国经营正逐步展开。

    2001年2月，大连新希望房地产公司在《大连晚报》、《半岛晨报》上开展“有奖读报”活动，请专业作家将刘永好兄弟及新希望集团的创业史，通过章回小说的形式在报上连载，此举在大连市民中引起强烈反响，新希望公司在短短数周内接到大量电话。大连新希望花园开盘那天，刘永好在公司廖总陪同下悄然入场，眼尖的人纷纷上前与刘永好握手。一位眼神儿不好的老先生握住另一位胖老头的手，误认为是刘永好，兴奋地说：“很高兴认识你，中国应该多出几个刘永好!”旁人纠正道：“老先生你认错人啦!”老先生又转身仔细打量刘永好，赞不绝口：“想不到刘永好这样年轻、精力充沛!”

    是啊，面向世界的人永远年轻!

    附:刘永好和新希望集团简介

    1951年，出生于四川新津县，家境贫寒。

    1969年，上山下乡当知青。

    1973年，考入四川省工程技术学校。

    1977年，分配到四川省机械管理干部学校任教。

    1982年，刘永好四兄弟卖废铁、卖手表、自行车、黑白电视机，凑1000元钱，创办“育新良种场”。

    1988年，刘永好兄弟用7年时间完成的原始资本积累的1000万元，创办饲料企业——希望公司。

    1992年，组建全国第一家民营企业集团，刘永好任法人代表。从1992年至1997年是“希望”发展最快的5年，拥有公司90多家。

    1993年，刘永好当选全国政协委员。

    1992年——1995年刘氏兄弟两次调整结构，明晰产权，走出家族经营。

    1996年，刘永好创建新希望集团。

    1996年1月12日 中国民生银行开业，刘永好作为主要发起人和投资者出任副董事长。

    1997年， 刘永好涉足房地产业，目前在成都、大连、上海投资房地产达25亿元。

    1998年3月，四川新希望农业股份有限公司改制后在深交所成功上市。

    1999年，新希望在越南投资900万美元办饲料厂，并在马亚西亚、菲律宾、泰国等国展开投资建厂前期工作，实施国际化战略。

    2000年7月，美国《商业周刊》以《新中国的新希望》一文称：刘永好的故事是一个坚韧不拔的故事，刘永好与其他实业界领导人正在成为中国年轻人的楷模，刘永好荣获本年度“亚洲之星”。

    2000年11月，《福布斯全球杂志》评选出2000年中国内陆前50位富豪，年收入10亿美元的希望集团刘氏四兄弟名列第二位，刘永好领导的新希望集团总资产规模超过20亿，经营性仅入了38．76亿，利税2．54亿元。

    2001年3月，在全国政协九届四次会议民建、工商联联组会议上，江泽民总书记听取刘永好等委员汇报民营企业发展的情况，总书记肯定了民营企业对社会主义事业所做的贡献。

    1993年11月－2002年10月任第七届、第八届全国工商联副主席。

    1993年3月－至今任第八届、第九届、第十届全国政协委员。

    1998年3月－至今任第九届、第十届全国政协常委。

    2003年3月－至今任全国政协政治经济委员会副主任。

    1998年－至今任四川新希望农业股份有限公司董事长。

    新希望集团现拥有遍布全国的各类型企业76家,聘有上万名员工,是四川省委、省人民政府首批确定的全省37户扩张型企业之一、四川省最大规模民营企业十强第一位。2001年实现经营性收入40亿元。完成各种税收1.02亿元，其中，金融投资产生的税收达5700万元。

    新希望集团主要从事饲料、乳业及其它食品业、金融与投资业、房地产开发、基础化工产品等。控股上市公司四川新希望农业股份有限公司,同时是已经上市的中国民生银行的第一大股东,是中国民生保险的主要发起股东。

    【企业理念】

    与客户共享成功，与员工共求发展，与社会共同进步。

    【企业文化】

    一支善打硬仗的军队，一个温暖可靠的家庭，一所培养人才的学校，是希望集团一直塑造的企业形象。象家庭、象军队、象学校，是新希望企业文化的三个层次。

    【企业核心价值观】

    首先，顺潮流而动的发展观。

    第二，以实业报国的经营观。

    第三，讲义利兼顾的形象观。

    第四，树成本意识的管理观。

    第五，创百年老店的企业观。