现阶段国内兽药企业运做的初步思考

    畜牧业的快速发展在日益充实着中国的农业经济，据有关资料统计，畜牧业产值比重已达到农业总产值的30%强。所以，与畜牧业相伴而生的动物药业也在几年内获得了长足发展。发展就一定有其特点及问题。首先，在发达及发展中国家人们的消费习惯已经从温饱向绿色，再向有机的方向发展，这一点在国内消费领域体现的更为明显。其次，畜产品的安全性和质量稳定性则更引起了广泛的关注，这一点已经严重制约了国内畜产品的出口（比如畜产品的药物残留问题等）。

    也正因为如此，国家对兽药的生产、经营开始了严格的管理与规范。体现在法规方面，我们可以看到新修改的《防疫法》、《饲料与添加剂管理条例》、《兽药管理条例》、《食品卫生法》等资料；在实际管理与执法方面，国家一方面加强了防、检疫，一方面正在积极地引进国外通行的官方兽医制；同时在生产环节严格推行GMP达标工作，在流通环节加强对产品配方、含量、标签等内容的严格检查。

    上述情况说明，对当前国内兽药企业的生存发展的巨大考验已经开始。截止于2005年，能够坚持并获得良好发展的企业才能真正在市场上站稳脚跟。现在是“群雄逐鹿”的时候，因此正确的认识，深入的思考才是发展的关键。

    一、 当前国内兽药企业的现状。

    1、 厂家与规模/内资与外资。

    国内目前兽药厂家2700家左右，拿山东举例，山东有277家。尤其是在近3年内山东增加了约100家。从2002年销售量来看，在山东过5000万元的就1家（山东省牧工商），4000万左右的就3-4家（信得药业等），销售额在2000万左右的10余家（华尔康、华辰等），1000万的20几家，500万的也算是好厂子了，200-300万的居多。

    这里体现的特点很耐人寻味，山东是国内畜牧大省，尤其在禽类方面在全国曾首屈一指。但放在全国范围内看，放在同其他行业产值比较的角度看，确实有些寒酸。一是，全国没有大的知名的兽药品牌；二是外资在华的兽药企业销量也不大（比如上海诺华等）。我们再看看内资兽药企业与外资兽药企业的比较，它也说明一定的问题。外资兽药企业销量不是太大，但它的资金回笼、风险系数都是较好的，而内资兽药企业产值虽高，但坏死帐、应收帐款比例却相当高。还有一点是内资企业的优势，那就是对中国农村的理解深于外资企业，所以内资企业的市场网络往往建得快，相反又来了劣势，那就是外资企业市场网络铺的慢，但稳健而扎实，由于内资管理的混乱和不连续性，同时又丧失了市场网络建设的优势。所以体现在内资兽药企业经营管理上的起伏、反复的时候就多。

    2、 剂型分布与厂家生存环境。

    从剂型上看，按传统看法，西部厂家侧重于大牲畜药品的较多，因为西部大牲畜多；四川、东北针剂多，两广中药多，山东河北辽宁禽药多。但这个特点也在逐步变化，比如，江苏的蛋鸡、肉鸭、东北京津沪的奶牛，山东东北及西北的肉牛肉羊，南方的生猪，福建的麻鸡，广东广西的三黄鸡等都对兽药的剂型生产与分布产生着持续的影响。

    传统的、国营的兽药企业越来越少，民营的、股份合作的、改制的占厂家总数的大部分。所以，经营机制都已经向市场化转变了，自然而然的竞争在不断加剧，先前的养殖户已初步实现了从不懂到到懂的知识技能转变，市场也变成了买方市场，经销深度也在逐步加大，以前做“县长”，到做“镇长”，再到现在的做“村长”，说明了很多值得深思的问题。如果我们反应太慢，或是根本没注意到这种渐变反应，等下一班车也就来不及了。市场没有太多的机会，以2005年计算，有效的时间在1.5年左右。抓住了机会，就能获得长远发展的通行证，否则，只有走破产、被兼并的路子。

    内向型的兽药企业目前受出口受阻影响比较小，但实际上已经没有绝对意义上的内向型兽药企业。无论畜药、禽药；也无论水剂、针剂、粉剂、营养液等，都在不同程度上的受到禽畜产品国际进出口形势的影响。由于出口形势的严峻，我们兽药行业势必受到巨大影响。日本、欧盟、韩国、俄罗斯等国家和地区都曾是我们禽畜产品的巨大进口国，但现在给我们的贸易壁垒却比加入WTO前还苛刻。

    3、 生产厂的GMP状态

    在国内，自农业部强制推广GMP达标工作以来，农业部已经督促各省兽药药政管理部门加大了GMP培训、宣传、规划、验收等工作。不仅农业部成立了专家组，各省也成立了GMP工作组，并根据各省实际情况制定了阶段性达标计划，比如在山东省，就已经达成行业内共识，水针剂2004年就提前达标淘汰。据悉，截止于2005年底，山东计划通过GMP达标进行兽药企业的重新整合，计划保留50多家GMP企业，别的省份看来也是有同样的计划和整合准备的。

    目前，国内走在GMP行列前沿的省市主要为北京、山东、广东、江苏、上海等地。即使山东走在这个行列里，但目前，通过部分GMP车间验收的厂家也就10余家，各条生产线全部GMP达标的也仅有几家。现阶段，积极进行征地、规划、报批备案、2004年建设、静态运行，然后验收的厂家比较多。可以说，计划上GMP规划的厂家相对于全国总厂家数量而言，是少而又少的，有相当大一部分厂家正在计划联合上GMP，或是计划干到某一阶段，然后关、停、并、转。

    上GMP肯定牵扯到长期投资，所以资金实力、融资能力、市场网络、管理能力的综合实力对一个厂家而言就相当重要。没有上述优势因素的企业肯定搞不了GMP，必将面临关、停、并、转的命运。再进一步说，即使搞了GMP，没有运用好上述优势因素，也将被GMP的高代价所拖垮。

    4、 国内兽药厂家的产品特点

    中国的兽药从某种意义上讲，是模仿型产品居多，真正自主知识产权的产品很少。唯一可以算是亮点的是中药产品，但中药作载体加便宜西药的情况却又极大损害了中药的形象与真正的疗效。

    中国的兽药用的乱，造的乱，与药典相去甚远。兑水量、配方、原料等都是可以随意改变的。尤其是前几年快速激增的厂家，确实是出现了“罗卜快了不洗泥”的现象，许多资质、技术力量、化验检测力量、管理能力达不到的厂家也在大批量向市场投放产品，造成了市场上良莠不济的情况。

    在国际合作方面，很多公司根本没有这个意识，或是根本做不到。国际合作，可以包括技术、产品、检测、资金项目、加工、代理、寄售等很多方式完成。国内目前很少有公司能够做到这一点。因为缺乏这种合作，所以，国内兽药产品基本上没有大的突破，一直停留在“小跑”，或是“原地踏步走”的状态。真正有合作的，一般也是在初级原料产品的出口方面有一点尝试；近2年来，也确实有厂家向第三世界国家出口兽药，但数量太少。

    在国内兽药行业，由于市场扩大的快，很多相关院校也在培育速成人才，这样从根本上影响了厂家的长期人力资源培育，尤其产品研发这一块根本没有真正开展起来。造成厂家很多，真正研发人员及产品很少的被动局面。

    5、 国内养殖特点

    兽药业的发展，离不开养殖业的发展。国内养殖业目前还处在低水平养殖与管理阶段，这同时也抑制了兽药业的充分发育与高水平发展。

    以前强调的“公司 + 农户”的散养方式在一段时间内确实为广大农民的致富增收做了贡献，但随着中国与国际社会的接轨，尤其是加入WTO后，中国的畜产品安全问题就被象放大镜放大了一样地放大，致使国际社会对中国的畜产品失去了信心。所以，这就逼迫中国进而采取新的措施，包括扩大国内需求，包括扩大熟食品的出口份额，加大检疫力度，但根本上已经在探讨高级的养殖环境------“公司 + 农场”，通过确保养殖业的集约化、规模化来改变散养、乱防疫、乱用药等被动局面。可以说，从“公司 + 农户”方式向“公司 + 农场”方式的转变其实也是在实现“失控的散养”向“可控的集中”在努力。

    中国的农村养殖不仅散乱，而且技术水平相当低。正规的用药程序、防疫程序经常被打破，随意性随机性太大，标准化的养殖、管理、用药、防疫、屠宰、冷藏基本没有系统化实现。加之地方保护的严重性，致使发生的疫情也得不到很好控制。

    在养殖上，政府的形象工程也过多，这种方式实际是政府行为，而不是真正意义上的市场经济。政府的号召、引导、扶持有时失于偏颇。所以，养殖业的大起大落现象就非常普遍。

    二、 存在的问题与困难

    1、 市场激烈的无序竞争与养殖业的增量不协调。

    养殖业近5年里确实有了巨大发展，出口肉鸡、肉牛、肉羊、肉鸭、蛋鸡、生猪、奶牛、毛皮动物、特种养殖等都有了长足发展。面对这样的局面，自然生出了大量良莠不济的厂家，所以无序竞争自然而然的开始。许多厂家没有明确的市场与产品定位，大帮哄式地上产品和销售。按理来说，产品质量与价格是价值规律的根本因素，但在这样的环境里都发生了变异，真正注重质量的少了，价格倒是不菲，实际上这也是一种倒挂。巨大的养殖业市场并没有催生出太多良性的厂家。

    2、 国内兽药厂家人员不稳定，流动性大，生产水平低。

    在人员流动方面，尤以销售人员流动性大，这说明很多企业只是短期行为，而没有真正从人力资源培育的角度去开发、培育、使用人才。由于销售人员流动性大，致使死帐、呆帐、坏帐较多，市场价格混乱，销售费用增高，培训损失大。

    在生产上，企业的设备相当的简单，中药加工用拖拉机就可以了，中药蒸煮用大油桶就可以了，西药片剂用很简单的压缩机就可以。另一方面体现在现场管理上，跑冒滴漏、不按照操作规程等现象屡见不鲜。低水平的生产与管理如何能生产出保质保量的优良产品？与日本企业那样5S精细管理的程度比较，只能算是天壤之别。

    3、 营销模式认识不足

    认识营销模式必须首先明确目标客户。目前在国内主要分为终端客户、区域经销商和一条龙大公司三类客户。在这三类客户中，最需要技术支持的是终端客户，其次是区域经销商，再次是一条龙大公司。现在很多公司对三类客户分别采取了不同的销售与产品策略。

    一些公司很少有业务员，甚至没有技术服务员，所以只能只能产生这样的结果：产品就是大路货，销售就是面对区域经销商。进而丢掉了终端客户和一条龙大公司2大客户群体。所以，在调整产品结构的同时（增加治疗性高附加值产品等），要确定明确的营销模式，即定义为：推销 + 技术支持。

    同时探索新的营销方法，借鉴行业外的思路，来丰富我们的营销模式。以前，单纯靠推销的企业已经不适合市场需要了，早走技术之路的企业已经领先。

    4、 产品结构单一

    这也是一种定位。单纯靠禽类产品，或单纯靠畜类产品都是有风险的。粉剂、针剂都要协调发展。尤其是要形成具有针对不同目标客户的不同产品的结构较为合理。如大路货与高附加值产品的结合，治疗性与营养性产品的结合等。目前，国内厂家仍在调整之中，调整好的，调整早的势必走在行业前面。

    5、 品牌认识不足

    实际品牌也是生产力，更是无形资产。品牌具有一定的张力，它能对所有目标客户形成吸引和导向，进而形成对销售的拉动。但很多企业或是无力做品牌，或是做不到位。客户对品牌的认识足以影响他们的选择性。这说明对品牌的充分认识多麽重要。

    6、 厂家管理的粗放

    上文已经有提到日本的5S精细化管理，确实是值得学习借鉴的。目前，国内兽药企业在销售管理、制造管理、基础管理、人力资源管理等方面还处于初级阶段。根本没有把管理放到细致、扎实、持续、完善的角度去认识。所以浪费严重，管理费用、财务费用居高不下，产品研发跟不上，没有形成长期的发展后劲。给人的感觉就是“散、乱、杂”、甚至是“土财主”或是“爆发户”的印象。

    7、 投机经营与真正意义上的经营管理的差距太大

    所谓投机经营一般是指，造假的产品，用假的批号，用假的原料，用假的配方，欺骗消费者和养殖户。尤其是，面对GMP的巨大压力，一些不计划上GMP的厂家，已经开始进行最后的搏击和挣扎，再挣一年半载的就撤，所以趁现在还有机会。甚至有的企业开始欺骗员工，嘴上讲GMP规划，实际根本没有GMP打算。

    “经营企业实际经营的是一种态度”。它体现了对用户负责、对员工负责、对社会负责的精神，但目前的投机经营之风确实害人不浅。

    真正的企业经营管理实际是以真、诚信、负责任的面貌出现的，但现阶段国内具有这样意识的企业还是太少。

    三、 SWOT分析与机会成本

    面对SWOT分析的前提，应该注意到2点：一是在行业内，制造成本、销售成本、财务费用、管理费用的比较中，销售成本偏高（市场明暗的高投入）；二是对市场机会把握的程度如何对企业的发展影响。目前我们应当看到：

    ●行业、企业由“乱”到“治”已经开始；

    ●市场的自然淘汰已经开始；

    ●目前市场行情，尤其是出口形势的影响，行情不好；

    ●营销体制、思路在悄悄演化；

    ●员工队伍的建设是头等大事（营销类、技术服务类、研发类、管理类等）；

    对于上述特点的认识同时还应该建立在对SWOT的分析基础上。

    1、 S：strength：优势：

    1-1、 现有市场基础

    1-2、 现有生产能力

    1-3、 GMP规划

    1-4、 造血功能：边投入边产出，即为产能的平衡

    1-5、 融资渠道

    2、 W：weakness: 劣势：

    2-1、品种结构的单一：大路货与高附加值治疗性药物的不协调

    2-2、市场队伍没形成

    2-3、终端、区域经销商、一条龙大公司三类客户没有完全抓住

    2-4、没有形成良好的市场认可的大众品牌

    2-5、综合投入不均衡

    2-6、技术力量缺乏

    2-7、营销模式认识不足

    2-8、

    3、 O：opportunity:机会：

    3-1、市场的重新整合已经开始，能否抓住

    3-2、GMP建设已经开始，能否通过

    3-3、可以考虑新产品、新人员、新思路、新形象的定位

    3-4、还有不到2年的时间

    3-5、已经有准备撤退的企业

    4、 T：threat:威胁、风险：

    4-1、GMP投入能否有相应回报

    4-2、时间机会与产品调整、GMP规划、市场网络、人力资源规划的配合程度是否能充分发挥综合作用

    4-3、人员的稳定性与文化的积淀能否协调

    4-4、市场占有率如何

    4-5、利润的可变性

    四、 仔细的思考

    国内兽药企业要想获得长足的发展，必须有自己丰富的内涵，尤其是要对自己有充分的认识。笔者觉得，起码要对下述要点有充分的认识和切实的措施才能做到：

    1、 完成阶段性定位

    阶段性定位是确立新形象、新战略的基础。在什麽样的阶段应该干什麽，如何采取措施？笔者认为，大体有三个阶段值得参考。

    第一为“种粮”阶段，亦即解决生存阶段。此阶段要保持基本的生存利润和企业运转，让企业有生存的机会和可能，否则谈如何发展是一句空话，这里面也包括如何养住员工，如何保证机器旋转，如何保证原材物料供应等基本要素。

    第二为“种树”阶段，亦即着手发展阶段。在保证企业基本生存的基础上，开始进行市场网络（渠道）、品牌的建设。为下一步大的发展铺垫。这个阶段实际也是企业转型阶段，转型成功与否至为关键。

    第三为“树人”阶段，亦即充分发展阶段。此阶段，人才的竞争成为企业是否持续发展的关键，所以要充分进行人力资源的培育，在营销队伍、研发队伍、管理人才、项目管理、新的利润增长点、资本运营等方面进行人才储备，为多角化、国际化发展做准备。

    上述三个阶段不是孤立来看的，而要联系、交叉地看。对于国内兽药企业而言，这三个阶段的认识是相当必要的。充分认识这三个阶段就能做到有的放矢，有备无恙，游刃有余。

    2、 明确“四线一圈”建设。

    首先是“管理线”：学精细化的管理，在营销、策划、生产、服务、行政、人力资源、财务、投资等方面进行科学的管理，以最小的投入追求出最大的产出。目前，国内兽药企业在这方面差距还太大。

    其次是“品牌线”：树立品牌意识，实施品牌战略，开发品牌资源，实行品牌策划，达到品牌的拉动作用。从而达到对养殖客户的消费引导，使用引导，选择引导。同时，树立了市场的形象和信用地位。

    第三是“产品线”：加速研发，快速反应，快速投放，有针对性的淘汰。针对三类目标客户进行产品线调整，使大路货产品有它的市场，使治疗性的产品有它的市场。比如，江苏的厂家，就一定要研究蛋鸡、肉鸭的产品，因为江苏的这方面市场基础太好了；山东的厂家就一定要研究肉鸡的产品，因为山东是肉鸡出口基地。所以产品线很重要，它不仅仅是一个结构问题，更是一个适应市场的问题。

    第四是“业务线”：一是明确业务面对的三类客户（终端、区域经销商、一条龙大客户）来确定战略和政策；二是进行自己所需要的营销模式整合，包括学习探索其他行业营销的方法（如保险业、直销方式等），推动业务具体发展；三是业务人员队伍的建设。如何能激发潜能，而又保持人员的稳定性，加大市场创造的能力。

    第五是“文化圈”：也就是企业文化的建设。没有文化的企业一定是不长久的企业。它体现在经营风格、共同的价值观、人员思想与环境氛围、创造力上，而不是简单的口号的相加。创造出适合员工发展的机制与环境，形成自己企业独特的经营管理风格。真正实现“无情的制度，有情的管理”。它是“软”的政策，是容纳、接受、创新的基础。

    3、 加强国际合作

    WTO的加入把兽药企业实际也推上了国际合作的舞台。我们以前觉得国际合作离我们很远，实际已经近在咫尺。早走国际合作的路子，早受益。可以走接触---探讨----合作的路子。包括在信息交流、技术、产品、资金、项目等方面的合作。国际合作的路子好处在于即使没有实质的合作，但探讨起来，也算是实际熟悉了国际同行的信息和贸易惯例。早做准备绝对是有收获的。

    4、 借鉴其他行业的经验

    做到“跳进去，走回来”。中国用20几年走进了市场经济，其他行业已经进入了成熟的阶段，而兽药行业还处于“由乱到治”的过程中，完全可以考虑借鉴其他行业的经验。如在“精细化管理”上，销售方式方法上等。目前，已经出现了这种可喜的势头。由于兽药行业门槛低，导致人员结构、素质低，借鉴和引进其他行业的信息、资源、经验不仅是可行的，而且是发展所必须的。

    5、 树立“核心竞争力”的概念

    所谓“核心竞争力”就是其他企业的不可模仿性，亦即自己独特的经营风格和具体做法。它包括：品牌建设、产品研发、人员、产品、管理方式等必须要素。如果做到别人的不可模仿性，那就有独特之处体现在市场上，自然市场占有率和份额、用户的选择性、利润率就会较为可观。所以，这绝对是值得探讨的。

    6、 探索营销模式

    当然，目前我们所探讨的程度还有限，但也应当提出来共飨。

    6-1、推销 + 品牌拉动 + 技术支持

    6-2、综合性策划

    6-3、新的销售方式：连锁、特许加盟、经销商入股、保险业务方式，甚至传销的部分方式。

    6-4、厂家与经销商共同做市场。这是一个新的动向，如何开展，开展到何种程度还值得探讨。有的厂家在借用饲料企业走过的驻地业务员政策,在国外大概叫做JM(just man) .

    6-5、如何认识“分销”。分销渠道及网络与市场细分、客户培育的关系日渐重要。这也不是一时能有确切答案的问题。

    7、 强调现款销售

    目前，国内兽药企业已经被资金的市场沉淀给压的不轻。甚至有的企业快达到转不动的境地。也是三角欠债，兽药厂、经销商、养殖户之间拖欠，导致不能实现资金的正常回笼和周转。当然，除做有信誉的一条龙大公司除外，其他2种客户都应当提倡做现款。饲料已经走了这个路子，我们兽药行业看来也必走无疑。一定要强调走现款的路子,所有兽药企业应当团结起来抵制赊帐行为,不然的话,兽药企业的现金流是相当成问题的.

    8、 提升服务意识

    卖产品是最低级的销售，卖技术与标准是较好的销售，卖技术是最难也是最高级的销售。但，服务的含金量是高的，它体现在售前、售后、售中的所有管理、生产、物流、研发、销售的诸环节中。有的企业提到要做“永远的服务提供商”，这是一种高瞻远瞩的战略，是值得提倡的。美国IBM公司，服务而来的利润已经超过它经销硬件所获取的利润，所以国外开玩笑说，IBM公司快变成了IBS公司了。S是英语“服务”的缩写。在我们兽药企业，单纯卖产品的时代已经一去不复返了，只有通过周到细致超前的服务才能获得利润的最大化。这一点尤其值得深思。

    9、 人力资源的持续性培育

    培训教育、人才选用、潜能开发、人才的稳定性等都决定了兽药企业长足发展的可能性。所以，重视人力资源管理的企业必将在未来行业的竞争中脱颖而出.良好的人力资源培育可以强化厂家的人才战略市场营销战略,以及领先于别人的产品研发等诸项工作,能够真正形成吸引人才培育人才留住人才人尽其才的巨大效应.这样的企业一定是无往而不胜的企业.相信国内兽药界今后一定能出现更多这样的优秀企业.