金鼎仅仅是2012年元旦刚刚进入市场的品牌，试销售期间，计划销售5000吨，但是春节前，刘建民出乎意料地接到了8000吨的订单。
品牌和渠道建立的初步成功，让刘建民以及整个中储粮油脂公司的团队感到十分欣慰，作为央企，要成功进入竞争激烈的市场，不仅仅需要资金，更需要的是工作方式和思路的转变。
果断下潜至二三线城市甚至四线市场，寻找市场空白，以获得新品牌的成长空间，逐渐培养溢价能力，是中储粮为金鼎品牌制订的策略。
组建团队 摒弃“密集”渠道
2008年，国务院决定中国需要自己进行储备大豆时，执行大豆储备任务的中国储备粮管理总公司（简称“中储粮”）便策划成立中储粮油脂公司，并建立自己的品牌。
而在当下，小包装油领域已经是一个竞争充分的市场时，中储粮却决定杀入“红海”。目前，益海嘉里旗下的金龙鱼品牌占有小包装油市场份额的50%，中粮的品牌福临门市场份额也接近20%，在这种市场格局下，“成立新的品牌，而且还要做到一定的市场份额，是一件非常艰难的事情。”中储粮油脂公司副总经理王庆荣负责销售渠道建设，他深感压力，因为按照中储粮的规划，从2012年开始，今后5年的时间内，中储粮油脂公司的品牌“金鼎”需要占有市场份额约10%。
从零起步的时候，刘建民和王庆荣开始组建金鼎的团队。
“一开始，我们就认识到，要组建的是一个专业化的团队，仅靠中储粮自己的人才，短期内是很难适应市场的。”王庆荣从4个渠道“招兵买马”。
“核心成员是行业内比较知名的管理人才，这些人的意识和管理都走在行业的前列。此外，是来自同行业的竞争企业，尤其是知名的大企业来的管理人才，他们对大企业的运作模式非常熟悉。再有一些来自非主流品牌的地方性企业，这些人才熟悉财务，也非常善于经营。最后是中储粮自己人，只占到团队的三分之一。”
开会的时候，经常会出现这种局面，遇到同一个问题，来自大企业的人，谈谈他们是如何解决的，来自地方企业的人也会谈谈自己的解决办法。“很难想象，如果没有这个人才战略，我们都采用中储粮自己的人，目前状况会是什么样？”王庆荣感慨，“那将会有一个很长的，摸着石头过河的阶段。”
经过集思广益，金鼎做出决定，渠道发展不能像金龙鱼、福临门一样多渠道混战，对于金鼎而言，简化渠道，同时减少成本才是现实可行的。
差异定位抢占经销商
目前的食用油市场是金龙鱼和福临门的天下，由于其具备全产业链模式，可以多渠道挖掘利润，形成了强大的溢价能力，金龙鱼和福临门对多数市场都采取强势的态度——不断压低同类产品价格和利润。
进入这一市场，资金和赢利能力的挑战非常大。
虽然央企的财力和物力都对金鼎品牌给予了支撑，但是营销团队为渠道建立的第一个策略仍是避开一线城市和大卖场，同时，不急于在品牌广告方面投入过多，避免对市场集中下“猛药”造成渠道消化不良。
金鼎上市初期，对于品牌传播，总经理刘建民做的第一件事情就是召开新闻发布会，对金鼎创建的意义，以及与国家储备宏观政策的关系向外界阐释。
“今年年初，刚上市的时候，金鼎还不能称作一个品牌，但是通过媒体传播，经销商们了解到，金鼎背后的中储粮是一个非常值得信赖的企业，现在，金鼎已经初步具备了品牌基础。”王庆荣认为，初期的传播工作对渠道建设非常有利。
根据团队经验，金鼎在发展渠道之初就避免把渠道做多做杂。一个地区只考虑一个经销商，此外有经验的经销商能够快速带动销量，这也是金鼎考察经销商的重要标准之一。
目前金鼎的主要销售网点多是各地的农贸批发市场，这与金鼎最初的产品价格定位相关，产品坚持质优价廉，不走高端。
一线城市的竞争非常激烈，而一线城市的大卖场如家乐福和沃尔玛等则具有很强的议价能力，“我们不想在品牌能力有限的时期进入到这些卖场，因为话语权有限。”王庆荣和团队制订的策略是，强力推进二三线城市的渠道建设，在华东市场，现在一些乡镇已经能够买到金鼎食用油。
因为具有央企的背景，二三线城市的渠道商也非常注重与金鼎的合作。
其中江苏盐业是王庆荣最近接触到的经销商。江苏盐业是江苏骨干国有企业，未来将发展成拥有1500家门店的综合性渠道销售企业。
“对于食用油，江苏盐业一直没有引进。但是，食用油却是很好地带动销售额的产品。”王庆荣透露，“江苏盐业提出的条件是能够保本就可以。”
这样的渠道正是金鼎品牌所需要的，能够形成共识，并且可以抱团取暖。
目前，在江浙长三角一带，金鼎渠道已经初具规模，同时在河北、山西等省份的渠道建设也超于预期。
在品牌定位方面，“我们还是定位在中低端，依托中储粮在大豆油和菜籽油方面的产业链优势，拓展相关系列产品。未来产品规划主要有三个。”王庆荣透露，即大豆油、菜籽油和以这两种油品为基础的调和油。
而这种定位，决定了金鼎的价格区间，即价格偏向大众消费的价位，其价格将比金龙鱼和福临门这两个品牌略低。
中储粮相关业内人士计算了一下食用油生产成本：原料油成本加上包装成本，金鼎每吨的价格为750元左右，而产量较大的金龙鱼将这一成本控制在700元以内，灌装成本和物流成本分别为每吨100元和150元。此外还有每箱12元到18元的销售促销费用，这几项基本与同类产品价格持平。由于金鼎的终端价格需要比同类产品价格略低，因此渠道的细化和选择非常重要。
“我们现在的渠道必须得用现金交易，而大型商超货款通常要延迟2到3个月，这对资金循环是非常不利的，根据我们的产品定位和快速发展的需求，产品上市初期我们避免了在大型商超与同类品牌的遭遇战。”
金鼎也不是完全放弃一线城市，“我们考虑与区域性的超市连锁合作，因为这会对销量发展更为有利。比如北京的京客隆、物美等，目前大豆油产品的毛利空间不足以进行超市系统的操作，但对于新品牌来讲，不进入超市也是不现实的，进入超市对我们的品牌建设，以及其他渠道发展具有推动作用。”王庆荣说。
