1、继任者计划
近些年来，以GE公司首席执行官杰克.韦尔奇让位，新CEO伊梅尔特成功主政为代表，有计划有条理地为组织寻找最高执行长官的继任者的思想理论在西方获得了较快的发展并在实际执行中趋于成熟。
今年中国企业发生了诸多企业家的“突然退休”和企业家的意外身亡事件，使得这些企业突然发现自己没有一个有足够能力来掌舵并引领该企业继续奔跑的领军人，更使中国企业家的继任者计划缺失异常凸显，同时也推动了企业界和经济理论界对企业继任者计划的探讨。
2、新“竞争战略”
作为哈佛商学院的教授和竞争战略理论的权威，迈克尔.波特(MichaelE.Porter)在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，同时指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
中国企业目前大多处在全球产业价值链中附加价值比较低的制造环节，企业的模仿者过多，产品与服务过于同质化，从而形成无奈的竞争格局。而波特今年的中国之行则为这类战略提供了系统化、深入化的思考方式，阐述了企业应该在哪些点上建立竞争力，对于经营实践具有非常好的指导作用。
3、向外走的走动式管理
管理大师杜拉克曾说：“大约40年前，我第一次建议高层‘在周围走动’，即走出办公室，去和公司内的其他人交谈。当时这是正确的建议，现在这样做就错了，是对经理人最稀缺资源的浪费。所谓“向外走”，就是到公司的客户那里去，到供应商那里去，到投资者那里去，到政府那里去，甚至是到竞争对手那里去，并且要有意愿和勇气，到国外去走走。
只有向外走的观念渗透到企业的文化中，才有可能培养出良好的团队和融洽的文化氛围，才可能整体提升企业的核心竞争能力。
4、战略联盟
自从美国管理学者罗杰.内格尔和DEC公司总裁简.霍普兰德提出了“战略营销联盟”后，联盟概念得到了越来越多企业界人士的认同，成为现代企业加强其国际竞争力的重要手段之一。
2004年中国企业建立战略联盟的步伐明显加快。实际上，未来对中国企业来说，最重要的就是与跨国公司的合作。
5、业务外包
业务外包，是指一个企业根据投入产出效益最大化原则，将某个或某些部门或业务转包给别的更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，可以是外包自助餐也可以外包人力资源部门。
像类似HP这样的公司已经形成了“连环包”的情况，即在承揽别的企业业务的同时也将自身弱势的业务和部门外包出去。
6、行业分析师关系管理
行业分析界有这样一群专家，他们通过专业的研究、观察和判断，向社会提供咨询意见、发表报告、接受媒体访问、互相交流观点、对全世界的某个商业市场领域进行预测，并有可能影响一个公司的支持者和股东的价值取向。
德隆事件、联想裁员、微软危机、“郎顾之争”……在这些足以调动人们的神经和胃口的事件中，我们看到中国企业在对行业分析师的关系管理上还是很缺位的。
7、绩效管理
绩效管理是评价员工价值创造和提升员工个人技能的一种有效方法和手段，多以上级直接考核下级的方式进行，而考核的结果将作为薪酬计算、升降依据，同时也是晋升或降职、调动、开展培训和调换工作、进行辞退的主要依据。
根据德勤的一项调查数据，中国目前的企业只有5%的员工和经理对自己公司的绩效考评流程感到满意。
8、核心竞争力
企业的核心竞争力是组织综合能力的体现，特别是如何协调不同产品技能和整合多条生产线的技术。
当核心竞争力被引入中国之时，国内多数企业的心理是浮躁的，认为有了核心竞争力就有了战无不胜的能力。中国企业在核心竞争力方面的错误观念主要有三个：第一，竞争力就是核心竞争力。核心竞争力必须有独特性，其他竞争对手很难复制。第二，核心业务是核心竞争力。其实，回归核心业务并不等于自然有了核心竞争力。第三，核心技术就是核心竞争力。
9、职业经理人信托责任
信托责任是维持美国和英国股市一个最重要的条款。它主要指企业或者公司聘用职业经理人，法律保障他的信托责任，而他的所作所为必须由董事会依照相关设定的硬指标进行判断。
MBO的兴起，似乎成为承认高层管理人员人力资本的一个捷径。在国内一些国有企业的产权变革过程中，规则的缺失和不透明的操作成为高层管理人员与地方高官瓜分国资的盛宴。2004年，郎咸平对TCL、海尔、科龙等三家企业产权改革过程进行的剖析引起了关于产权改革的大讨论。他认为，产权交易必须暂停，MBO必须立刻停止，国企未来的改革应该建立以激励机制和信托责任并重的方式，建立一套职业经理人机制，同时再建立一套提高职业经理人经营效率的激励机制。
10、并购整合
在20世纪90年代由于越来越多的人认为签订并购(M＆A)协议很简单，因而并购后的整合(PMI)变成一个流行的管理问题。
随着中国企业走向国际化的进程，跨国并购成为中国企业进入或快速占领国际市场的最有效途径。但是，中国企业在收购国外企业方面并没有太多的经验，导致了中国企业在实施并购后往往会出现很多问题，主要是中国企业低估了文化的差异。
